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2017-07-05 의 전체보기
에어비앤비 스토리_ 4차 산업혁명을 선도하는 창의적인 기업의 성공과 전략 | 나의 서재 2017-07-05 01:02
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[도서]에어비앤비 스토리

레이 갤러거 저/유정식 역
다산북스 | 2017년 06월

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새로운 경영의 교과서라 불릴 만한 에어비앤비만의 전략과 미래!

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어디에서나 우리 집처럼, 신개념 여행 비즈니스 산업을 선도하는 기업!

새로운 경영의 교과서라 불릴 만한 에어비앤비만의 전략과 미래!

 

 

 

“여행은 살아보는 거야”

이 문구 하나로 유독 마음을 끄는 광고가 최근 들어 눈에 자주 띈다. 바로 에어비앤비(Airbnb)다. 우리나라에서는 이 이름이 아직은 많이 낯설다. 나 역시 규모가 큰 여행사 내지 호텔스컴바인이나 트리바고, 익스피디아와 같은 전 세계 호텔 예약 사이트 중 하나일 것이라고 생각한 게 전부였으니 말이다. 그런데 이 기업이 창업 10년 만에 기업가치 300억 달러를 돌파하고 191개 국가 내 300만 개 숙소에 1억 6000만에 이르는 고객을 보유하여 4차 산업혁명의 시대를 선도하는 기업으로 손꼽힌다고 하니 이 놀라운 기업에 관심가지 않을 수 없었다. 그런 점에서 에어비앤비만의 담대한 여정을 기록한『에어비앤비 스토리』는 단순히 이 기업의 창업 스토리와 성공 전략을 넘어, 정보통신기술의 융합을 바탕으로 이뤄지는 차세대 산업혁명으로 진입한 우리의 현주소와 미래를 가늠해볼 수 있는 기회로 주목할 필요가 있다.

 

 

 

가난한 세 청년의 대담한 아이디어와 혁신

 

 

   늘 그러하듯 세계적인 기업의 창업 스토리 속에는 저마다 비범한 사연들이 존재한다. 페이스북의 창시자 마크 저커버그와 애플의 스티브 잡스만큼이나 에어비앤비를 이끄는 괴짜 3인방의 이야기 역시 흥미롭다. 에어비앤비는 2007년 10월, 실직 상태였던 두 명의 디자인스쿨 졸업생이 샌프란시스코의 아파트에서 생각해낸 장난스러운 아이디어로 인해 탄생했다. 그들은 서로가 함께라면 재미있는 일을 벌일 수 있을 거라고 생각하며 창업의 기회를 꿈꾸지만, 당장 방세를 마련하기도 벅찰 정도로 가난했다. 그러다 한 가지 아이디어를 낸 것이, 비어있는 방에 에어 매트리스를 펼쳐 다가올 ‘미국 산업디자인협회 컨퍼런스’ 참가자들에게 숙식을 제공해 돈을 벌자는 의견이었다. 이것이 에어비앤비의 시초가 된 셈이다. 일주일만에 1000달러를 벌어들인 이들은 옛 룸메이트이자 엔지니어인 네이선 블레차르지크를 끌어들여 ‘룸메이트-매칭’ 시스템의 웹사이트를 구축해 이를 비즈니스로 정교화하기 위한 방안을 마련하기 시작했다. 하지만 개인적인 공간을 낯선 사람들에게 빌려준다는 이 대담하고 엉성한 아이디어가 괴기하고 위험하다고 생각한 투자자들은 이들을 외면했다. 하는 수 없이 이를 타개할 하나의 방안으로 일명 ‘오바마 오즈’라는 시리얼박스를 만들어 5달러짜리 시리얼을 40달러에 판매한 기지를 발휘했고, 론칭 하지 못한 신생 기업을 교육시키고 지원하는 와이 콤비네이터의 눈에 띔으로써 회생의 기회를 마련할 수 있었다.

 

 

 

초기에 그레이엄은 그들에게 두 가지 중요한 교훈을 가르쳐줬다. 먼저 그들에게 고객이 얼마나 되냐고 물었는데, 있어봤자 겨우 100명뿐이라고 대답했다. 그레이엄은 걱정할 필요가 없다고 조언했다. ‘서비스가 괜찮다’고 여기는 고객이 100명 있는 것보다 ‘서비스를 사랑하는’ 100명의 고객이 있는 게 훨씬 더 낫다는 뜻이었다. 이게 바로 그가 알려준 첫 번째 교훈이었고, 이는 규모와 성장을 그 무엇보다도 우선시하는 전통적인 실리콘밸리의 지혜에 위배되는 일종의 ‘교리’였다. / 66p

 

 

 

   원대한 아이디어를 실현시키기에 미숙한 부분이 많았던 이 괴짜 3인방을 향한 그레이엄의 조언은 탁월했다. 이들은 그레이엄의 조언을 바탕으로 누구나 쉽고 친근하게 접근이 가능하도록 장벽을 걷어내고, 단순하게 플랫폼을 구축해 기존의 웹사이트들과 달리 호스트의 개성을 드러내는 무대로 활용되도록 디자인했다. 이를 위해 개별적이고 전문적인 사진 촬영 서비스를 제공함으로써 임대 공간이 매력적으로 보이도록 하고 검색과 메시지 발송, 대금 지불이 모두 매끄럽게 독립적으로 이루어지도록 설계했다. 이는 호스트가 매일 자신의 공간으로 수익을 거두도록 하고, 동시에 호스트와 게스트 모두에게 새로운 영향을 끼친 최초의 서비스가 되었다. 놀라운 점은 회사를 시작할 당시에 세 창업자들은 조직을 이끌어본 경험이 전혀 없었다는 사실이었다. 그럼에도 불구하고 이들은 넘쳐흐르는 호기심을 바탕으로 뛰어난 멘토들을 찾아가 도움을 청하고, 최적의 해결책을 내놓는 이에게 집요하게 질문을 던져 이들의 경영방식을 습득하는 데 주저하지 않았다. 무엇보다 돈과 명예가 아닌 인간적인 ‘유대’의 가치에 집중할 줄 아는 보기 드문 CEO로, 에어비앤비를 일류 기업의 반열에 올린 지금에도 여전히 그 가치를 최우선으로 든다는 점이 이들의 성장을 응원하게 만든다.

 

 

 

“전통적인 사업은 창업자들에게 다른 강점을 요구합니다. 또 네트워크 회사나 게임 회사라면 담대한 마음가짐이 그리 중요하지 않을지도 모릅니다. 하지만 마켓플레이스 창업자가 가져야 할 강점들 중 최우선은 독창적으로 사고하고, 기꺼이 논쟁에 발을 담그려는 당돌함입니다. 그리고 그것은 에어비앤비의 창업 스토리에 모두 녹아 있습니다. 에어베드를 임대하기 위해 애쓰고, 결코 죽지 않겠다며 시리얼박스를 만들었던 도전들, 그것이 바로 제가 ‘즉시 투자하겠습니다’라고 말했던 이유입니다.” / 98p

 

 

 

어디에서나 우리 집처럼 느끼는 새로운 개념의 여행 문화를 선도하다

 

 

 에어비앤비는 ‘어디에서나 우리 집처럼’이라는 기업 신조를 지속적으로 유지하고 발전시켜왔다. 여행자들은 에어비앤비를 통해 호텔 숙박비보다 훨씬 저렴하게 ‘누군가의 집’에 머물 수 있었고, 그곳에서 생각이 비슷한 사람들과 ‘연결’될 수 있었다. ‘타인의 집에서 묵는다’는 이 색다른 경험은 누군가의 개인적인 공간에 열쇠로 문을 열고 들어가 발을 들여놓음으로써 조금이나마 타인과 연결되고 환영받는다는 느낌을 받게 한다. 글로벌 체인호텔 브랜드에 대한 피로감을 덜고 ‘현지인’과 같은 경험을 누리면서 호스트와의 친밀감을 형성하여 독특하고 흥미로운 체험을 함께 즐길 수 있다는 점이 매력으로 작용하는 것이다. 평범한 가정집뿐만 아니라 나무 위에 지은 오두막, 선상 가옥, 이글루, 원뿔형 텐트 등 별난 공간에서 개성 있는 여행을 누릴 수 있다는 건 분명 큰 강점으로 작용했다. 이는 호스트에게도 호기인 것은 마찬가지였다. 미국의 경우, 호스트 평균 연령이 43세로 자신의 집으로 돈을 벌 수 있는 기회가 되어 상당한 수입을 얻을 수 있기 때문이다.

 

 

 

에어비앤비의 회사나 웹사이트 곳곳에는 ‘어디에서나 우리 집처럼(Belong Anywhere)’이라는 문구가 쓰여 있는데, 이는 회사가 끊임없이 추구하는 핵심미션이다. 에어비앤비라는 플랫폼이 ‘어디에서나 우리 집에 있는 것 같은 혁신적 여행’을 가능하게 한다는 의미다. 혹자는 이 말이 지나치게 감상적이고 과장된 이상주의라고 간주할지도 모르겠다. 그러나 이 회사가 제공하는 경험은 우리가 타인으로부터 멀어지면서 점차 잃어버리게 된 인간적인 정과 유대감을 되찾아준다. 실제로 존재하는 누군가가 정성껏 준비해놓은 독특하고도 진실된 공간에 머무는 동안, 우리는 잃어버렸다는 사실조차 깨닫지 못했던 소중한 가치들을 떠올릴 수 있다. / 15p

 

 

요즘 트랜드처럼 많은 여행객, 그중에서도 밀레니얼 세대는 조금 엉성하지만 특별한 여행 경험을 더 선호한다. 에어비앤비를 좋아하는 은퇴자와 함께 지낸다거나, 골목으로 난 뒷문을 통해서만 들어갈 수 있는 뉴욕 소호의 멋진 로프트를 독차지할 수 있다면? 혹은 로스앤젤레스의 실버레이크 언덕에 한적하게 서 있는 어느 공예가의 집에서 하룻밤을 보낼 수 있다면? 이처럼 에어비앤비의 숙소는 제각각 다르고 독특하며, 그럼에도 현실에 엄연히 존재한다. 또 기존의 호텔들이 인간적인 정을 잃어버렸을 때 등장하여 여행을 매우 ‘인간적인 경험’으로 바꿔놓았다. 이러한 점 때문에 호프만은 에어비앤비가 주는 경험을 일컬어 “상품이 아닌 인간화 그 자체”라고 평가했다. / 124p

 

 

 

   그러나 에어비앤비가 성장할수록 수많은 리스크와 유사 기업의 도전을 맞이할 수밖에 없었다. 호스트의 집을 강탈하는 초유의 사건이나 백인 호스트가 흑인 고객을 거부하는 인종차별문제, 주거 공간을 상업적으로 이용한다는 데서 이를 불법으로 여기는 일부 도시나 나라로 인해 합법적인 비즈니스 규정을 마련해야만 하는 어려움에 봉착하곤 했다. 또한 많은 호텔 기업이 에어비앤비를 ‘파괴적인 위협’으로 간주하고 이와 유사한 각종 부티크 호텔을 출격시키거나 단기 대여 산업을 성장시켰으며 온라인 여행사를 흡수하여 일종의 라이벌 구도를 형성하고 있다. 하지만 에어비앤비는 이에 소극적으로 대처하지 않고, 단순히 숙박이 아니라 여행 전체를 점유하여 에어비앤비만의 문화를 주도하기 위해 다양한 플랫폼을 구축해나가고 있다. 실제로 에어비앤비 사이트를 접속해보면 틈새시장, 전문성, 지역이라는 가치를 모두 결합하여 독특하고 지역 밀착적인 체험을 할 수 있는 프로그램을 상품화하여 판매하고 있는 것을 알 수 있다.

 

 

 

“2020년을 위한 목표를 말하자면 ‘많은 사람이 완전히 탈바꿈된 방식으로, 어디에서나 우리 집처럼 느끼며 여행하는 것’, 이것이 바로 우리가 지향하는 바입니다.”

그는 ‘어디에서나 우리 집처럼’이라는 미션을 현실화하는 일보다 우선하는 것은 아무것도 없다고 단언했다. 미션은 주주보다 먼저고, 기업가치보다도 우선한다. 이익보다도, 상품보다도, 그 모든 것보다도 우위에 있다. 그는 언젠가 자신이 사망한 이후에 에어비앤비의 가치가 정점에 이르기를 바라고 있다. / 212p

 

 

 

   현재 에어비앤비는 구글만큼이나 가장 일하고 싶은 직장 1순위로 꼽히고 있다고 한다. 괴짜 3인방이 가장 신경 쓴 것이 조직 문화이듯, 이들은 직원들이 ‘나는 세상에 이로운 일을 수행하고 있다’는 믿음을 가질 수 있도록 이끌었다. 이것은 직원들 스스로를 ‘에어 패밀리’ 혹은 ‘에어팸’이라고 부를 만큼 단단한 결속력을 갖게 한 원동력이 된다. 이미 거대 기업의 반열에 올랐지만 에어비앤비는 여전히 수직 상승을 진행 중이다. 어쩌면 이 책이 나오는 순간에도 에어비앤비 스토리는 ‘과거’가 되어 있을 만큼 눈부신 발전을 보이고 있을 지도 모른다. 비록 엉뚱한 아이디어에서 출발했을지라도 에어비앤비는 검색 및 매칭 매커니즘의 정교화, 클라우드 컴퓨팅 시스템이라는 고도화된 기술 혁신을 바탕으로 성장한 4차 산업혁명의 현재이자 미래가 될 기업이라는 평가가 결코 과장된 것이 아니라는 사실은 분명한 듯하다. 우리나라의 경우 아직은 에어비앤비의 방식이 정착하는 데 다소 어려움이 있을 것으로 보이나 이는 시간문제이지 않을까 싶다. 무엇보다 이들이 지닌 잠재적인 가치가 우리 산업에도 주요한 본보기로 작용되었으면 하는 바람이다.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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