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당신과 나 사이. 김혜남 | 기본 카테고리 2018-02-21 13:40
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[도서]당신과 나 사이

김혜남 저
메이븐 | 2018년 01월

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당신과 나 사이. 김혜남

 

사람과 사람 사이에는 거리가 필요합니다. 공적인 거리는 3.5미터, 사회적 거리는 1.2~3.5미터, 개인적 거리 45센티~1.2미터, 밀접한 거리는 45센티 미만이라고 하죠. 밀접한 거리는 이산화탄소 영역입니다. 이 안은 위로, 보호의 거리기도 하지만 투쟁을 일으키는 거리기도 하죠. 가장 가까운 사람과의 거리가 중요한 이유입니다.

 

저자는 의사이지만 파킨슨 병이라는 난치병을 앓고 있는 환자이기도 합니다. 병세가 악화되어서 2014년도에 병원도 접어야 할 정도죠. 밤에 일어나 화장실을 다녀올 때 한 시간 넘게 걸린 적도 있습니다. 걷지도 못하고 목소리도 안 나오니 서 있어야만 했죠. 이런 몸상태이니 자신을 돌아봐야 할 때가 많습니다. 그런 저자가 우리에게 사람 사이의 거리에 대해서 알려주고 있습니다. 혼자서는 마음대로 거동하기 불편하니까 사람과의 거리에 대해서도 더 많은 성찰을 했겠죠.

 

저는 아내와 부부싸움을 종종 합니다. 사소한 일로도 굵직한 일로도 언쟁이 일어나죠. ‘화목한 가정은 안 싸우는 집이 아니다. 갈등을 잘 해결하는 집이다.’ 이 내용을 보니 위로가 되네요. 서로 다른 사람이 같이 생활을 하는데 안 싸운다면 오히려 문제에요.

아이를 자존감 높은 사람으로 키우고 싶습니다. 현재 저의 가장 큰 관심사죠. 자존감이 높은 사람은 남보다 더 나은 삶을 사는 데 목숨 걸지 않습니다. 그렇게 키우려면 오늘 발표는 (다른 사람보다) 잘했어?”라고 묻지 않아야겠어요. 이런 말은 사람들에게 인정받으라고 암시하게 되니까요. “발표는 재밌었어?”라고 물으려고 의식적으로 노력하고 있습니다.

 

Aye, you shall be together even in the silent memory of God.

But let there be spaces in your togetherness.

And let the winds of the heavens dance between you.

함께 있되 거리를 두라.

그래서 하늘 바람이 너희 사이에서 춤추게 하라.

 

칼린 지브란 <예언자> 중에서 결혼에 관하여 쓴 부분입니다. 친밀한 사람 사이의 거리가 중요하다는 뜻이죠. 부부와 부모 자식 사이에도 이런 거리가 필요합니다. 서로를 피곤할만큼 밀착 마크하기보다는 바람이 춤추게 해야겠습니다.

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올 어바웃 플라워숍. 엄지영 강세종 | 기본 카테고리 2018-02-21 13:37
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[도서]올 어바웃 플라워숍 All about Flower Shop

엄지영,강세종 공저
북하우스엔 | 2018년 01월

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올 어바웃 플라워숍. 엄지영 강세종

 

꽃은 예쁩니다. 향기롭기도 합니다. 어쩌다 꽃을 사야할 일이 있어 꽃가게에 들리면 은퇴 후 꽃가게를 해봐야겠다고 꿈꾸는 건 저만이 아니겠죠. 이 세상에 꽃이 필요하지 않는 경우는 없죠. 아무리 컴퓨터가 발달해도 꽃이 전하는 감성은 대신할 수가 없으니까요. 플라워숍은 창업비용도 많이 들지 않습니다. 창업으로는 안성맞춤이네요.

 

부부가 플라워숍을 차렸습니다. 아내는 플로리스트, 남편은 가드너에요. 아내는 원래 가구 디자이너, 남편은 경영학 전공자로서 상품기획자였습니다. 둘 다 잘 다니던 회사를 그만두고 비교적 일찍 창업을 했죠. 일반적인 직장인들이 꿈꾸는 일을 10년째 하고 있는 부부에요.

 

이 책을 읽어봐도 느끼지만 어느 분야든 창업은 쉽지 않습니다. ‘나에게 창업 유전자가 있나?’, ‘10분 안에 꽃다발 만들기’, ‘점포 운영의 차별화이런 점은 창업자라면 꼭 필요한 질문들이죠.

 

아내는 플로리스트로서 10년째 새벽 5시에 일어나 밤 11시에 잠드는 생활을 계속하고 있습니다. 이 정도로 열정이 있으면 어느 분야든 성공하겠네요. 거기다가 싱싱하고 다양한 꽃과 만나려면 새벽 0시에 꽃 도매시장으로 가라고 합니다. 우리가 보는 꽃을 다루는 우아한 생활만 있는 게 아니네요. 저런 힘든 노력이 숨어 있습니다.

 

꽃가게를 생각하는 사람이라면 필수적으로 읽어야 할 책입니다. 상식을 배우고 싶은 사람들도 읽으면 좋은 책이에요. 기본적인 지식을 알기 쉽게 알려주거든요. 무엇보다 아름다운 사진이 있습니다. 사진도 잘 찍어서 사진만 보고 있어도 기분이 좋아집니다. 아내에게 선물하면 괜시리 콧구멍에 바람이 들어서 나 플라워숍 차릴래라고 할까봐 걱정도 됩니다. 아내 몰래 저만 읽어야겠습니다.

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영업은 결과로 말한다. 유장준 | 기본 카테고리 2018-02-21 13:33
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[도서]영업은 결과로 말한다

유장준 저
흐름출판 | 2018년 02월

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영업은 결과로 말한다. 유장준

 

당신은 창업을 할 준비가 되어 있나요?”

우리나라는 자영업 비율이 아주 높습니다. 자의반 타의반으로 치킨집이라도 열어야 하는 세상이죠. 그때 저 질문을 스스로에게 물어보게 됩니다. 그런데 창업을 할 준비가 뭘까요? 저자는 창업가 정신 = 영업 마인드라고 했습니다. 영업 마인드가 있으면 창업할 준비가 되었다는 뜻이죠. 그렇다면 자연스럽게 다음 질문으로 넘어가게 됩니다. 저자가 던진 질문은 이렇습니다. ‘영업 파이프라인은? 분기 예상 매출액은? 액션 플랜은? 영업 단계별 전환율은? 핵심성과지표는?’ 여기에 답을 잘 할 수 있다면 창업 준비가 되었다고 생각할 수 있습니다.

 

이 책은 6장으로 구성되어 있습니다.

일단 영업의 중요성을 알려주고 있습니다. 우리 모두가 이미 영업자임을 자각해야 합니다. 그러지 않으면 대과잉 시대에서 살아남을 수가 없습니다.

시스템을 구축합니다. 친화력이 좋고 아는 사람이 많아서 영업을 하던 시대는 끝났습니다. PDCA사이클을 따라 계획을 세웁니다.

 

고객을 찾아오게 만들어야 합니다. 디지털 마케팅 시대죠. 양질의 컨텐츠로 깔때기 윗단을 크게 벌려두고, 마무리로 클로징 합니다.

 

고객을 유혹합니다. 단 이때는 우리에게 관심이 있는 고객을 유혹합니다. 별 관심도 없는 고객에게 집중해서는 성공하지 못하죠.

 

가격 제안을 잘해야 합니다. 어떻게 보면 가장 두근거리는 순간이죠. 타이밍과 노하우가 자세히 적혀 있습니다. 특히 꼭 챙겨야할 세 가지가 있습니다. 오늘 얻어 내야할 정보, 오늘 알려줘야할 정보, 다음 계획. 다음 계획이라고 해서 부담가질 필요는 없습니다. 1주일 후에 다시 보자는 정도라도 괜찮거든요.

 

클로징. 앞선 모든 업무는 이 클로징을 위해 있다고 해도 과언이 아닙니다. 축구에서도 결국 골을 넣기 위해서죠. 아무리 수비를 잘하고, 경기를 지배했다고 해도 골을 넣지 못하면 이길 수가 없습니다. 골을 잘 넣었다면 그 비결을 스스로 알아봐야 합니다. 이른바 클로징 이후의 자기 성찰이죠.

 

우리가 콜투액션이 적었다는 생각을 하게 하는 책입니다. 어떻게 하면 실행에 옮기는 콜투액션을 만들 수 있을까요? 너무나 실전적인 책이라 우리 사업장에도 바로 적용시키면 좋겠다는 생각이 드네요. 필독서로 지정하고 싶습니다. 내용은 그 전의 책보다 약간 더 심화 버전이에요.

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트랜스포머 CEO. 사에구사 다다시 | 기본 카테고리 2018-02-12 20:18
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[도서]트랜스포머 CEO

사에구사 다다시 저/김정환 역
오씨이오(oceo) | 2018년 01월

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트랜스포머 CEO. 사에구사 다다시

 

저자는 30대에 이미 세 회사의 CEO를 역임한 경험이 있습니다. ‘젊을 때 리스크는 사서도 진다는 신념이라도 있나봅니다. 이 책에서는 미스미라고 하는 도쿄증권거래소 상장 기업을 물려받아서 발전시킵니다. 직원이 300명이 조금 넘던 회사가 만 명으로 늘었습니다. 대기업이 되었네요. 이 불경기에 그가 손대는 회사마다 잘 되는 비결이 뭘까요? ‘리더 양성이 그 비결입니다.

 

<CEO 켄지> 때도 느꼈지만 이 사람의 책은 재밌습니다. 좀 전문적으로 파고들 때가 있기 때문에 어려울 수도 있죠. 그러나 한편의 드라마를 보는듯한 기분을 줍니다. 파란만장한 CEO의 삶을 옆에서 바로 지켜보듯 묘사를 잘 하거든요.

 

최근 읽은 책 중에서 가장 밑줄을 많이 긋고 거기에 대한 생각도 많이 덧붙였습니다. 책을 읽다가 덮고 생각에 빠져야 할 순간이 많은 책입니다. 2018년 초반이지만 올해 읽은 책 중에서 가장 추천하고 싶은 책!

 

- 미스미 사장으로 취임한 직후부터 쉴 새 없이 강도 높은 개혁을 추진했다.

개혁은 느리게 움직여서는 성공이 힘듭니다.

 

- 그러나 이 비즈니스 모델이 진부해진 건 아닐까? 경쟁 상대가 이미 이 시스템을 모방해서 다른 업체와 미스미가 별다르지 않은 상태가 아닐까?

미스미도 큰 장점이 있는 회사였습니다. 그러나 자고 일어나면 시스템과 상품을 카피하는 시대죠. 미스미의 장점도 이미 의미가 없어지거나 퇴색해진 상태였습니다.

 

- 시장 규모가 3,000억 엔인데 목표액은 10억 엔. 5년 후 나머지 2,990억 엔은 누가 가져갑니까? 경쟁자의 존재를 인식해야 합니다. 전략의 기본입니다.

오로지 고객만 생각했다. 경쟁자는 신경도 쓰지 않았다라는 기업도 있습니다. 개인적으로는 경쟁자를 생각해야 한다고 봅니다. 물론 우버, 알리바바, DJI 등은 경쟁자를 신경 쓰지 않았기에 혁신을 이뤘죠. 그런 그들도 지금은 당연히 경쟁자의 존재를 인식하고 있습니다.

 

- 승산이 있어 보이는 사업은 하나도 없었다. 전직 프로 벤처캐피털리스트로서 든 생각이었다.

당시의 미스미는 좋은 게 좋은 거지라는 마인드가 좀 있었습니다. 다각화라고 해서 여러 사업을 해봤지만 전망이 좋지 않았죠.

 

- 사원들의 위기의식이 느껴지지 않는다.

이보다 큰 위기는 없습니다. 대부분 망해가는 회사에서 이렇죠.

 

- 경영 리더가 성장하고 있는가?

망해가는 회사에서도 급한 불만 끄기에 급급하지 않습니다. 어떻게 보면 한가한 소리죠. 그러나 회사는 살아있는 물질입니다. 생물(生物)이에요. 생물을 다루려면 경영 리더의 성장이 필수입니다.

 

- 30명 정도의 소규모 학급으로 나누어 3개월마다 하루 종일 전략 강좌를 진행했다. 하루 강좌가 끝나면 조촐한 술자리를 마련했다.

하루 종일 강좌를 하고 그 다음에 또 술자리. 사장도 힘들지만 직원도 힘들었겠다는 생각이 듭니다. 그러나 술자리에서도 초롱초롱한 눈으로 사장과 강좌에 대해서 후반전을 진행했다면? 사장 입장에서는 정말 뿌듯했겠네요. 개인주의 성향이 강한 일본에서도 업무 연장입니다. 술자리에서 무슨 일 이야기입니까?’라고는 안 했나봐요.

 

- 내 자리보다 작은 스케일로 일하고 있지 않은가?

 

- 경영자의 기량은 과거에 경험한 죽음의 계곡횟수에 비례한다.

과연 나는 죽음의 계곡을 몇 번이나 넘었는가? 저절로 이런 생각이 듭니다. 아울러 다른 질문들도 더 떠오르네요. 안 넘었다면 너무 현실 안주를 하는 것은 아닌가? 맨땅에 헤딩할 준비는 되었는가? 맨땅에 헤딩을 하더라도 3개월이면 그 분야가 어떻게 돌아가는지 파악할 수 있는가?

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뜻밖의 질문들. 김가원 | 기본 카테고리 2018-02-12 20:14
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[도서]뜻밖의 질문들

김가원 저
웨일북 | 2018년 01월

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뜻밖의 질문들. 김가원

 

리더는 질문하는 사람이다

리더에 대한 수많은 정의 중 제가 좋아하는 개념입니다. 인생을 살아갈 때도 마찬가지죠. 인생에 대해 올바른 질문을 던지는 사람이어야 합니다. 저자는 그런 의미에서 좋은 리더네요. 어떤 질문을 해야할지 고민을 많이 했다는 흔적이 보입니다.

 

외부세계는 감각되는 순간에만 그렇게 있을 뿐이다.’

우리가 사과를 봅니다. 탁자 위에 빨간 사과가 있습니다. 눈을 감았습니다. 그래도 사과는 여전히 존재할까요? 박쥐는 우리와 사과를 인식하는 방법이 다릅니다. 박쥐는 거의 앞이 보이지 않죠. 사과가 빨갛다는 생각은 아마 못할 겁니다. 대신 초음파를 발사해서 되돌아오는 음파를 분석하고 이렇게 이렇게 생긴 사과가 있군이라고 느끼죠. 우리도 한 사건을 겪을 때 각기 다른 감각을 발휘해서 경험합니다. 환자를 설득할 때도 이 환자는 어떤 감각으로 세상을 바라볼까 생각을 해봅니다. 설득이 더 쉬워집니다.

 

우리는 우리가 있는 자리에서 세계를 바라본다. 우리는 우리가 서 있는 자리에서 자유롭지 못하다. 그 자리에서 보는 세상은 그 자리의 관점일 뿐이다.’

http://www.wikitree.co.kr/main/news_view.php?id=287841

지금 내가 보는 조형물이 기린일 수도 있고 코끼리일 수도 있습니다. 서로 다른 관점에 서서 대상을 바라보니 다른 소리를 할 수밖에요. 흔히 사장과 직원의 마음은 다르다고 합니다. 각자 서로의 위치에서만 생각하기 때문이죠. 직장인을 거친 사장은 그나마 직장인 마음을 이해합니다. 그러나 시대가 흐르면 개구리가 올챙이 시절을 생각 못하는 경우도 생기죠. 일반 직원은 사장을 정말 이해하기 힘듭니다. 대리가 과장을 이해하기 힘들고, 과장이 부장을 이해하기도 힘들 정도니까요. 서로의 관점이 다르다는 생각을 늘 해야겠습니다.

 

먹기 위해 사니? 살기 위해 먹니? vs 행복하기 위해 사니? 살기 위해 행복하니?’

먹기 위해 사는 삶은 보잘 것 없다고 생각했습니다. 그러나 저렇게 질문을 바꿔보니 대답하기 어렵네요. 우리는 행복하기 위해 산다고 생각하지요. **하기 위해 산다는 말이 나쁘지만은 않습니다.

 

이 책은 질문을 던지는 철학서입니다. 칸트가 말하길 철학을 배우지 말고 철학함을 배우라고 했죠. 칸트가 <순수 이성 비판>이라는 책을 썼다는 사실은 중요하지 않습니다. 칸트가 세상에 질문을 던졌고 그 답을 찾는 여정을 떠났다는 사실이 중요할 따름이죠. 철학은 특이하게도 질문을 던지면 답이 나오지 않습니다. 오히려 질문만 더 많아집니다. 결국 아무것도 모른다는 사실만 알게 됩니다. 이 과정이 철학함을 배운다라는 뜻이 아닐까요? 우리도 나름대로 세상에 질문을 던져 봅시다.

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