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[책수다] 이번 달만 버텨봅시다 | 매력쟁이크-서평요정 2018-12-31 23:40
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[도서]이번 달만 버텨봅시다

정안나 저/안희원 역
마음의숲 | 2018년 08월

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소소하고 작은 일상의 행복, 이번달도 잘 버터내 봅시다 : )

위 상품을 구매하면, 리뷰등록자에게 상품판매대금의 3%가 적립됩니다. (상품당 최대 적립금액 1,000원) 애드온 2 안내




[매력쟁이크's 책수다] 이 책은 제목만 보고 내용을 제대로 보지도 못하고 고른 책이었어요.

'이번 달만 버텨봅시다.' 블로그에서도 느끼셨겠지만 1~2달 질풍노도의

회사생활 사춘기를 제대로 겪어 왔답니다. T_T



그 시간 동안 가장 많이 생각했던 게 바로 '버텨, 버티자, 조금만, 조금만 더 …'

였던 것 같아요. 그래서 내용을 보지도 않고 이끌려서 인터넷 주문을 했어요.

내용을 읽어보니 직장생활하던 작가가 서울 생활 정리하고 고향으로 돌아와

엄마와 밥집을 시작하게 되는 그런 누군가의 평범한 삶 이야기.

이걸 내가 왜 읽고 있나 싶을 정도로 수더분하고, 읽어도 그만 안 읽어도 내용인데

그럼에도 불구하고 누군가의 아주 평범한 일상 이야기에 귀를 기울이게 하는

묘한 매력이 있는 책 이었습니다.





가족과 같이 일한다는 게 생각처럼 쉬울 것 같진 않아요.

그것도 식당을 해본 경험이 없는 사람들의 조합이라면 더더욱 말할 것도 없겠죠.

하지만 '엄마'와 함께 하는 일상. 작은 동네에서 벌어지는 에피소드.

누군가는 또 저렇게 버티며 살아간다고 말하지만 그 작은 일상들 안에서 스스로의

행복을 찾으며 노력하는구나 하는 생각이 들더라구요. 덧붙여 엄마생각도 나고..

차로 30여분 거리에 있지만 독립을 하고 나니 주말이 아니면 만나기 힘든..

평범한 가족의 소중함과 따뜻한 '밥상'도 그리워 집니다 : )

솔직히 강력 추천할 만한 에세이는 아니었어요.

나영석 PD의 '삼시세끼' 컨셉을 좋아하는 분에게 어울릴만한 책일것 같네요. ^^













이쯤 되면 식당을 정리하고, 엄마와 나는 각자의 자리로 돌아가는 것이 맞는다.

하지만 그렇게 매달 버티다 보니, 단곤손님도 생기고,

엄마의 손맛을 인정해주는 손님도 생기고,

아플 때 찾아와 죽 좀 만들어달라는 자식 같은 손님도 생겼다.

그들을 두고 식당을 정리하기가 쉬운 건 아니다.

그래서 매일, 이번 달 결제일까지만 버티자는 마음으로 식당 문을 연다.


엄마는 밥집 일을 도맡아 도울 사람이 필요했던 게 아닐지도 모른다.

옆에 있어주기만 해도 힘이 되는 사람이 필요했던 것일지도.

나는 직장생활을 할 때처럼 너무 많은 것들을 해내려고 욕심을 부렸고.

그렇게 밥집 일은 서브 격으로 돕고,

집에서 내 일을 하다 보니 마음도 몸도 한결 건강해진 것 같다.







그렇다. 어깨에 힘을 빼고, 모든 것을 놓았을 때 비로소 높이, 날 수 있다.

그러기 위해서는 나 자신을, 내 삶을, 내 시간을 조금은 멀리서 바라보아야 한다.

아침상을 치우며 어릴 적 동네에 있던 젊은 언니들은

내가 이제야 알게 된 이 사실을 누구보다 먼저 깨달았을지도 모르겠다는 생각이 퍼뜩 들었다.

그러니까, 이것은 어느 누구도

지나가는 누군가의 삶을 재단할 자격은 없다는 그저 그런 이야기.



누구 한 사람이 지지 않으면, 상대를 있는 그대로 받아주지 않으면

친밀한 관계나 가까운 관계는 불가능하다.

연애의 역사를 제대로 쓰지 못했던 이유는 거기에 있었다.

상대와 부딪히는 시간을 많이 가짐으로써, 상대를 있는 그대로 받아들일 수 있게 되는 건데.

지금 여기서 내가 백기를 든다고, 그 관계에서 패자가 되는 것도 아닌데.

그게 귀찮고 두려워서 매번 도망쳤던 것이다.







나에게 조카의 탄생부터 성장 과정을 볼 수 있다는 건 대단한 공부 같다.

지금의 내가, 아무것도 할 줄 모르면서 밥만 축낸 식충이 같다고 생각하는 내가,

실은 저 많은 성장 과정을 거치기 위해 노력해왔다.

나의 성장 과정을 나는 몰라도 내 주변의 어른들은 생생히 기억하고 있다.

기억하고 있을 것이다.

그렇게 생각하면 나를 괴롭힐 이유는 없다.

아프면 일을 못하는 게 당연한 거다. 나약해서 그런 게 아니다.

아무것도 할 줄 모르던 꼬꼬마 베이비가 이 정도만 해도 잘하는 건데,

너무 욕심을 부렸다. 토닥토닥.



미안한 마음에 엄마에게 전화를 한다.

하고 싶은 말은 결국 하지 못한 채 전화를 끊었다.

조금 더 따뜻하게 말할 수 있었을 텐데.

엄마에게 이번 달만 버텨보자고. 지금까지 잘해왔다고.

내일 경주에서 바람 쐬고 오면 즐겁게 일할 에너지가 생길 거라고.

조금만, 조금만 더 힘을 내라고 말할 수 있었을 텐데.






나를 찾아와 밝게 웃어주니 눈물이 날 것도 같았다.

그의 조금 굽은 등을 다시 볼 수 있어 기쁘기까지 했다.

"또 올게. 잘 있어."

"따로 봐야죠?"

"흐흐. 그래, 또 보자."

(…)

이렇게 다시 돌아와 10년 전의 얼굴을 한 것처럼

함께 웃으며 인사할 수 있어서 다행이라고 생각했다.

'돌아온 탕자'는 그래서 행복하게 살았던가.

행복하지 않으면 어떠랴.

돌아올 곳이 있다는 것만으로도 다행이거늘.





From. 블레어 KR (http://blair.kr)  [바로가기^^]

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[책수다] 적게 일하고 크게 어필하고 싶을 때 읽는 책 | 매력쟁이크-서평요정 2018-12-27 13:12
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[도서]적게 일하고 크게 어필하고 싶을 때 읽는 책

김희양 저
팜파스 | 2018년 08월

내용     편집/구성     구매하기

일을 잘 하고도 사소하고 작은 디테일이나 센스를 갖추지 못해 오히려 마이너스 평가받지 말자

위 상품을 구매하면, 리뷰등록자에게 상품판매대금의 3%가 적립됩니다. (상품당 최대 적립금액 1,000원) 애드온 2 안내

 

● 원문 : http://blair.kr/221427481947


[매력쟁이크's 책수다] 이 책도 읽은지 몇 달 지나서.. ^^ㅋ 이제야 리뷰를 쓰게 되네요.

결론부터 말하자면 올해 읽었던 자기계발서, 특히 '회사, 조직 이야기'를 한 책 중에

가장 속 시원한 설명을 던져준 책이예요.

 

말하기 정말 쪼잔하고 소심해 보여서 짜증은 나지만 속으로 삭이고 마는 것들.

하지만 조직내 평가에서그런 사소하고 어처구니 없는 일들로 평가에서 마이너스가 되는 일들.

 

디테일한 사례들이 대거 출현합니다.

 

'센스' 있는 사람은 말하지 않아도 알아서 척척 해낼 일들. 눈치가 좀 없는 편이라면 읽고,

공부해서라도 좀 매너를 갖췄으면 좋겠다고 생각했던 사례들도 많아서

읽는 내내 어찌나 속이 시원했는지 모르겠어요.

'적게 일하고 크게 어필하고 싶을 때 읽는 책' 초반엔 이 제목에 대한 거부감이 살짝 들긴 했지만..

(우리 모두의 예상처럼) 일을 안하고 크게 어필하겠다가 아니었어요 ^^

기본 정도의 업무 역량을 갖추고 있다고 가정했을 때,
일을 잘 해놓고도 사소하고 작은 디테일이나 센스를 갖추지 못해
오히려 마이너스 평가를 받지 말자
는,

 

작은 행동 하나로 좋은 사람이라는 인상을 줄 수 있는 마인드 혹은 에티켓에 관한

이야기가 핵심주제예요.

부디 새해에는 센스있고 예의있는 직장인이 되어 봅시다 ^^b



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적게 일하고 크게 어필하려면 생산적인 스트레스만 남기고,

불필요한 스트레스는 최소화해야 한다.

이런 불필요한 감정 소모만 줄여도 직장 스트레스는 확실히 덜하다.

적게 일하고 크게 어필한다는 것은 꼼수를 부리는 것이 아니다.

 

일했으면 최소한 자기가 일한 만큼은 제대로 인정받자는 것이다.

 

 

 

일은 일대로 하면서 미운털이 박혀 자신의 진가를 인정받지 못하거나,

기회를 얻지 못하는 경우는 비일 비재하다.

 

 

 

 

 

스펙만 좋다고, 열심히만 한다고, 성과만 잘 낸다고, 사람이 착하다고 다가 아니다.

 

일과 삶의 균형처럼 사람 됨됨이와 능력의 균형도 필요하다.

 

일만 잘하는 사람이 아니라 일도 잘하는 사람,

그래서 같이 일하고 싶은 사람,

같이 일하면 시너지 효과를 낼 수 있는 사람이 되어야 한다.

 

 

 

 

요즘 신문의 정치면에 자주 등장하는 단어가 있다.

 

 

내로남불. '내가 하면 로맨스, 남이 하면 불륜'의 줄임말로,

남에게는 엄격하고 자신에게는 관대한 사람에게 사용한다.

 

내로남불은 정치계뿐 아니라 직장에서도 비일비재하게 일어난다.

자기 합리화에 능한 것이 인간이건만 우리는 인간이 이성적인 존재라고 굳게 믿고 있다.

 

이렇게 모순 덩어리인 인간을 나는 '클루지 kluge'라고 부른다.

나, 당신, 우리는 모두 클루지 같은 존재다.

 

 

 

 

클루지의 어원은 여러 가지 설이 있는데,

 

'영리한'을 뜻하는 독일어 'klug'에서 유래했다는 것이 가장 보편적이다.

 

 

(…)

 

 

잭슨 그랜흘름 Jackson Gramholm 이라는 컴퓨터 분야의 한 선구자가 1962년에

그의 논문에서 클루지를 이렇게 정의내리면서 보편화되었다.

 

"잘 어울리지 않는 부분들이 조화롭지 않게 모여 비참한 전체를 이룬 것."

 

(…)

 

돈을 벌기 위해 서로 다른 사람들이 죄다 모인 곳,

마음에 안 맞는 동료나 상사와도 웃으며 일해야 하는 곳.

바로 직장이라는 조직이었다.

 

 

 

 

상사라는 감투를 쓴 사람은 일개 사원보다 클루지 기질이 더 강한 듯하다.

 

나이가 들수록 꼰대가 되는 것도 클루지 기질과 관련이 있을지도 모르겠다.

 

우리가 이성적이고 합리적인 존재하면 출근할 때 자존감은 챙기고

쓸데없는 자존심은 버린 채 업무 생산성을 높이는 뇌로 세팅할 것이다.

 

그런데 인간적 본능에 충실한 클루지 직장인은 출근과 동시에 머릿속을

퇴근 시간과 상사 개념으로 자동 세팅한다.

 

직원은 빨리 퇴근하려고만 하고, 상사는 상사 대접을 받으려고만 한다.

 

 

 

 

인간의 뇌에 대해 약간만 알아도 사람을 이해하는 데 도움이 된다.

 

인간의 뇌는 크게 파충류의 뇌, 포유류의 뇌, 영장류의 뇌 세 개의 층으로 나뉜다.

 

파충류의 뇌는 인간의 뇌 중 가장 먼저 생긴 원시적인뇌로,

생존을 위해 필사적으로 싸우며 본능에 따라 움직인다.

뱀의 머리를 닮았다고 '도마뱀 뇌'라고도 불린다.

 

<린치핀>에서 세스 고딘 Seth Godin 은 도마뱀 뇌는 먹는 것과 안전,

다른 사람의 이목과 사회적 지위에 연연한다고 했다. 생존을 위해서는 필수적이기 때문이다.

자기 자리를 위협하고 남들 앞에서 체면을 구기는 사람에게 갑자기 불같이 화를 내고,

잠이 부족하거나 배가 고프면 신경질적으로 변하는 이유를 짐직하겠는가?

 

가장 원시적인 파충류의 뇌가 가동된 것이다.

이럴 때 눈치 없이 "왜 저래?" 하면서 똑같이 도마뱀 뇌를 가동시키면 직장생활은 고달파진다.

 

상대가 상사라면 사무실에서 힘센 큰 뱀(상사)과 작은 뱀(직원)의 결투가 시작되는 셈이다.

둘 중 누가 나쁘고 이상해서가 아니라, 둘 다 도마뱀 뇌를 가동 중일 뿐이다.

가장 원초적인 상태라고 할 수 있다.

 

지혜로운 사람은 도마뱀 뇌를 가동 중인 사람을 절대로 건드리지 않는다.

사무실에 도마뱀 뇌 상태인 사람이 있으면 혼자 내버려두거나, 자리를 피하는 게 상책이다.

 

 

 

 

포유류의 뇌는 대뇌의 변연계 부위로, 파충류의 뇌보다 좀 더 진화된 뇌이다.

 

느낌이나 감정을 만들어내고 감정적 행동을 조절하는 역할을 한다.

포유류 이상의 동물에게만 존재하여 '토끼 뇌'라고도 불린다.

토끼 뇌는 도마뱀 뇌의 원초적 판단에 대한 정서적 기능을 담당한다.

 

다시 말해 도마뱀 뇌가 어떤 사람을 친한 동료 또는좋은 상사라고 인지하면

토끼 뇌는 반갑고 호의적인 감정을 만든다.

반면에 도마뱀 뇌가 어떤 사람을 강력한 경쟁자라고 인지하면

'어디서 감히 까불어?'라는 우쭐한 감정을 만든다.

 

한 사람에게서 관대함, 친절함, 까칠함, 무례함, 다중이 기질을 보게 되는 것은

복잡 미묘한 인간의 감정을 만들어내는 토끼 뇌가 활발히 가동된 결과다.

 

 

 

 

토끼 뇌를 가동하는 상사가 은근히 많다.

 

상사답게 행동하려고 본능을 통제한 결과 도마뱀 뇌 상태는 대개 통과한다.

 

직원들의 사소한 말이나 행동에 서운함을 느끼면 즉시 표출하기보다

꽁하니 마음에 담아두었다가 뒤끝 있게 한소리 하는 식이다.

 

이럴 때 직원이 똑같이 토끼 뇌를 가동하면 치졸한 감정싸움이 시작된다.

 

토끼 뇌를 가동 중인 사람이 있으면 좀 유치하고 치사해도 아기 토끼를 다루듯 하라.

그럼 상대의 마음이 몽글몽글해지면서 인간다운 모습을 빨리 회복하도록 도울 수 있다.

 

 

 

 

영장류의 뇌는 대뇌 피질에 있는 전두엽 부위로 사고, 판단, 통찰을 담당한다.

 

'인간이라면 이렇게 말하고 행동해야 한다'라고 여기는 '인간 뇌' 상태를 말한다.

 

알다시피 클루지인 우리가 이런 인간 뇌 상태를 풀가동한다는 것은 굉장히 어려운 일이다.

직장에서 같이 일하는 사람들과 생산적이고 수준 높은 인간적 대화를 나누고 싶다면,

상사와 연봉 협상에 대해 논의하고 싶다면

상대방이 대화할 시간이 있는지 스케쥴을 확인하는것보다 더 중요한 것이 있다.

 

인간 뇌 상태인지부터 확인하라.

 

 

 

 

당신의 상사가 굉장히 합리적이고 이성적이라고 해서 매일 그럴 것이라고 여기지 마라.

 

대화할 타이밍을 잘 잡았거나, 상사가 뇌 컨디션 조절을 잘 하기 위해 애쓰고 있는 것뿐이니까.

 

 

 

 

인간의 욕구 5단계 피라미드로 유명한 미국의 심리학자 에이브러햄 매슬로 Abraham Maslow는

 

<인간 욕구를 경영하라>에서 인간의 본성은 오랜 세월 동안 과소평가되어 왔다고 말했다.

 

매슬로에 따르면 창의성의 전제 조건과 기업의 경영 원칙도 인간의 본성,

즉 인간의 욕구 이해에 달려 있다.

 

직장에서 사람들이 일자리를 잃을까 봐 걱정하고, 서로를 믿지 못해 의심하며,

별것 아닌 일로 서로를 미워하는 것도 인간의 욕구 관점에서 보면 달리 보인다.

인간의 하위 단계 욕구가 제대로 채워지지 않았을 가능성이 크다.

 

 

 

 

● 인간의 욕구 5단계 피라미드?

 

 

 1) 1단계 : 생리적 욕구 - 배고픔, 갈증

 2) 2단계 : 안전의 욕구 - 육체적 안정과 감정에 대한 심리적 안정

 3) 3단계 : 사회적 욕구 - 소속감, 우정

 4) 4단계 : 존중의 욕구 - 크고 작은 성취감, 칭찬

 5) 5단계 : 자아실현의 욕구 - 성장, 잠재력, 자신의 존재 확인

 

 

 

 

 

● 조직도를 공부하라

 

직장에서 더 크게 더 빨리 성장하기 위해 사람들은 전문 지식과 경험을 쌓고,

상사에게 인정받는 데 집중한다. 업무와 자신을 평가할 상사, 업무적으로 연결된 몇몇 사람만을

직장생활의 중요한 인간관계로 여긴다.

이직을 해도 같은 방식으로 인간관계를 형성한다.

 

하지만 정말 중요한 것은 조직을 구성하는 사람들의 큰 그림을 보는 눈이다.

그러려면 조직도 Organization Chart를 봐야 한다.

조직도는 조직의 인간적 맥락을 보여주는 지도이기 때문이다.

 

 

 

 

외국계 글로벌 기업의 지사장이 되어 글로벌 매니지먼트 회의에 참여하면서

 

나는 사내 정치가 보수적인 우리나라에만 있는 것이 아님을 깨달았다.

정도의 차이가 있을 뿐 사내 정치는 전 세계어디에나 존재했다.

 

사내 정치력을 잘만 활용하면 업무의 판도나 예산 투입이 달라졌다.

우리가 커리어에서 중요하게 여겨온 헌신, 열정, 실력, 태도, 논리보다

때로는 사내 정치력이 한 끗 차이를 만들었다.

 

 

 

 

수준 높은 사내 정치를 하는 사람들은 단순히 상사의 기분을 맞추기 위해

 

알랑거리며 아첨을 떨지 않는다.

상사의 기대와 우려와 같은 속마음을 잘 읽어내며 인간적으로 접근한다.

 

<하버드 비즈니스 리뷰>에 '사내 정치에 대한 모든 것'이란 글이 실린 적이 있다.

편집장 다나 로스마니에르 Dana Rousmaniere는 남녀를 떠나

사내 정치를 가장 잘 이해하는 직원이야말로 인정받는다고 했다.

 

기업은 원래 정치적인 조직이며, 정치적인 조직에서 영향력을 행사하려면

사내 정치라는 게임의 룰을 제대로 이해하고 이용하는 것이 당연하기 때문이다.

 

사내 정치를 잘하기 위해 그는 정서적 지능 emotional intelligence을 강화하라고 제안했는데

앞서 말한 일련의 활동, 즉 커리어에서 인간의 본성을 이해하고 인간적 맥락을 구축하는 것과

일맥상통한다.

 

 

 

 

센스는 어떤 사물이나 현상에 대한 감각이나 판단력을 말한다.

 

 

정무 감각 sense of political affairs은 정치나 국가 행정에 관계되는 사무로,

주로 정치권에서 돌아가는 정세와 국민의 뜻이 어떠한지 살피며

적절하게 사리 판단을 하는 능력을 말한다.

 

사리 판단을 한다는 점에서 센스와 정무 감각은 비슷하나,

정무 감각은 여러 사람과 관련된 일에 해당된다는 점에서 다르다.

 

 

 

 

직장을 배경으로 한 드라마에서도 정무 감각이 좋은 캐릭터는 꼭 나온다.

 

이들은 대개 과 · 차장급의 남자다. 센스 있고 눈치가 빠르다.

 

상사의 기분 상태 파악, 보고할 타이밍 판단, 보고할 내용 순서 정리, 점심 메뉴 선별,

상석에 따른 자리 배치, 톼근 후 회식 여부 등을 알아서 챙긴다.

한 걸음 더 나아가 직원들의 불만 사항이나 요청을 상사가 거부감 없이 받아들이도록

설득력 있게 전달하고, 동시에 상사의 뜻도 직원들이 잘 이해하도록 조율한다.

 

조직의 윤활유 역할을 한다고 할 수 있다.

센스는 개인적 차원에 머무는 경향이 있다면, 정무 감각은 공동의 이익을 대변한다.

 

 



정무 감각을 키우는 사소한 습관

1) 지각했을 때

웃음으로 넘기지 않는다. "늦어서 죄송합니다."라고 명확하게 말한다.

회의 중에 지각했다면 진행에 방해되지 않도록 눈인사를 하고 조용히 앉는다.

회의가 끝난 후 상사에게 다가가 늦어서 죄송하다고 말하는 것을 잊지 않는다.

2) 실수했을 때

웃음으로 넘기지 않는다. 일단 실수를 인정하고 "죄송합니다. 앞으로 주의하겠습니다.",

"죄송합니다, 제 생각이 짧았습니다."라고 말한다.

"그게 아니라 …", "사실은 …"으로 시작하는 말은 하지 않는다.

듣는 사람 귀에는 해명이 아닌 변명으로 들리기 때문이다.

3) 모르는 것이 있을 때

웃음으로 넘기지 않는다. 모르면 모른다고 솔직하게 말한다.

"잘 모르겠는데요. 설명 좀 해주시겠어요?" 아예 모르는 것은 아니라서 모른다고 말하고

싶지 않다면 "이건 알겠는데 저건 잘 모르겠어요.",

"저는 이렇게 이해했는데요, 제가 이해한 것이 맞나요?"라고 말해보라.

모르는 부분은 설명해줄 것이고, 잘못 이해한 부분은 고쳐줄 것이다.

 

4) 회의 중 침묵이 생겼을 때

웃지 않는다. 침묵이 어색해서 웃음으로 해결하려는 사람이 있는데, 그러지 말자.

침묵은 누구나 불편하다는 사실을 이해하라.

자신이 나서야 할 타이밍이 아니라면 그 침묵을 본인이 깨야 한다는 사명감은 버려라.

주변을 두리번거리거나 괜히 쓸데 없는 말을 꺼내서 실속 없는 사람처럼 보이지 마라.

5) 외근 나갔을 때

얼굴에 미소를 머금어라.

마지못해 끌려 나온 것 같은 뚱한 표정을 짓거나, 밖에 놀러 나온 아이처럼 행동하지 말자.

상사의 체면을 세워주고 예의를 지킨다.

상사가 당신을 돌보게끔 아이처럼 행동하지 마라.

상사의 짐이 아니라 도움이 돼라.

상사를 의전한다고 생각하라.

직급이 올라갈수록 의전을 잘하는 것도 실력이다.

 

 

 

● 사바 SABA 하라

?직장생활을 하면서 내가 알게 된 사실 한 가지는

사소한 것으로 작은 감동을 줄 수 있는 사람이 큰 감동도 줄 수 있다는 것이다.

 

일 잘하는 직원은 하찮다고 여기는 작은 일도 남다르게 처리한다.

사소함의 가치를 안다.

 

누군가의 그릇 사이즈, 즉 성장 잠재력과 됨됨이는 하찮은 잃을 시켜보면 금세 알아볼 수 있다.

 

'사바 Small Act Big Appeal'는 작은 것으로 크게 어필하는 것을 말한다.

너무 사소해서 별것 아닌 것 같지만 실제로는 중요한 결과를 부르는 행동이나 태도를

나는 사바라고 정의한다.

 

사소한 것이 직장 내 인간관계에서 호감을 주고, 다른 사람과의 작은 차이를 만든다.

건조한 업무 관계에서 훈훈한 정도 느끼게 한다.

 

이런 감정을 차곡차곡 쌓으면서 우리는 다른 사람들과 인간적 맥락을 만들어 간다.

사소한 것을 제대로 챙길 때 감동은 더 커지고, 사소한 것 하나 제대로 못 챙길 때 실망은 더 커진다.

 

커리어에서 승부수는 사소한 한 끗 차이에 있다고 해도 과언이 아니다.

 

 

 

 

화기애애하게 하루를 시작하는 조직과 장례식장 분위기로 침울하게 하루를 시작하는

조직의 차이는 단 하나, 아침 인사를 하는 태도다.

유치해 보일까 봐 내색하지 않는 것일 뿐 아침 인사 하나로 삐치고 상처받고 속상해한다.

 

아침 인사를 하는데 고작 2초면 충분한데, 왜 그 몇 초에 인색한 것일까?

아침인사 한마디는 인간관계의 윤활유가 된다.

 

아침 인사만 잘 주고 받아도 인간관계는 좋아지고, 직장생활은 즐거워진다.

 

 

 

인재 채용의 중요성을 말할 때 '인사가 만사'라고 한다.

사람 사이에 예를 표하는 인사도 같은 한자라는 사실을 아는가?

일을 제아무리 잘해도 인사 하나 제대로 못하는 사람에게 기회는 없다.

 

기회가 왔다가도 사라진다.

 

 

 

잘나가는 직원의 퇴근 인사법은 이랬다.

 

퇴근할 사람이 아닌 것처럼 부서장 방으로 들어간다.

짧으면 2~3분, 길면 10분 넘게 상사와 조근조근 담소를 나눈다.

방문 바로 옆에 앉은 나는 도대체 퇴근하면서 상사와 무슨 할 말이 있는지 궁금해

귀를 쫑긋 세우곤 했다. 들어보니 별말 없었다.

 

그냥 그날 있었던 일을 브리핑하거나, 상사가 관심을 갖고 있는 고객과의 미팅에 대해

상세히 말해주었다. 마치 학교에 다녀온 아이가 그날 학교에서 있었던 일을 부모님이게 말하면

부모님이 흐뭇하게 듣는 광경이랄까?

 

그러고는 상사에게 퇴근할 시간임을 환기시키듯

"아직 일 많이 남으셨어요?"라고 묻는다. 상사가 말할 기회도 주는 것이다.

 그러면 상사는 자신의 이야기를 좀 하고,

직원은 "저는 오늘 좀 일찍 들어가 보려구요."라고 응수하며 대화를 마무리 한다.

 

자리로 돌아온 직원은 그제야 컴퓨터를 끄고 가방을 챙긴 후,

다시 상사 방 앞으로 가서 자신감 있는 목소리로 말한다.

"먼저 가보겠습니다." 상사는 "빨리 가보라"며 웃는 얼굴로 화답한다.

 

퇴근하는 직원의 모습은 당당하다.

 

 

 

국에서 자리 잡고 일하는 외국인들은 수저 세팅의 중요성을 자기네들끼리 가르치고 배우는지도 모르겠다.

우리 눈에 쏙 들게 수저를 세팅하는 일이 그들에게는 쉽지 않을 텐데 말이다.

정작 그것을 너무 사소하게 여기는 우리나라의 젊은 직장인들이 때로는 더 서툴다.

 

우리나라에서 수저 세팅은 알게 모르게 누군가의 기본 자질과 매너를 평가하는 보이지 않는

아주 큰 잣대다. 예의 바르게 수저를 세팅하는 모습은 사람들의 모습을 훈훈하게 한다.

 

그런데 수저통이 바로 자기 앞에 있는데도 멀뚱멀뚱 앉아 있는가 하면,

수저 세팅을 누가 하느냐를 두고 유치하게 기싸움을 한다.

그 모습에서도 그 사람의 됨됨이와 센스가 엿보인다.

 

겨우 수저 놓기가 아니라 무려 수저 놓기다.

 

 

 

점심식사를 하러 갈 때 지갑을 아예 안 가져오는 직원이 나에게도 있었다.

한두 번은 실수로 지갑을 안 가져온 것인 줄 알고 밥을 계속 샀는데, 알고 보니 실수가 아니었다.

그 직원에게 팀원이 생기자 상황은 역전되었다.

은연중에 서로 밥값 스트레스를 받는 것이 싫어 나는 이렇게 정리했다.

 

"우리는 직장에 자기 밥벌이를 하려고 왔다. 그러니 자기 밥값은 자기가 내라.

상사 또는 누군가가 먼저 '오늘 밥은 내가 살게'라고 하지 않는 한 자기 밥값은 자기가 내는 거다."

이 말을 꺼내기 참 어려웠는데, 하고 나니 모두가 편안해졌다.

 

 

 

계산할 때가 되면 '상사가 내주겠지.', '나이가 나보다 많으니까 내주겠지.',

'나보다 돈을 많이 버니까 당현히 내겠지.'라며 누가 대신 내주기를

은근히 바라는 태도는 프로페셔널하지 않다.

 

어른으로 존중받고 싶다면 자기 밥값은 자기가 내야 한다.

오히려 상사에게 도움을 받았다면 밥 한 끼는 살 수 있어야 하지 않을까?

 

 

● 밥을 사고 싶어도 윗사람이 못 사게 할 때

 

"오늘 식사는 제가 대접하게 해주세요."

"오늘 밥은 제가 살 테니 맛있는 것으로 고르세요."

먼저 선언하라.

 

그리고 식사를 거의 다 마치고 나가기 전에 잠깐 화장실에 다녀온다고 하면서

조용히 밥값을 계산하고 와라.

계산대 앞에서 "이미 계산하셨어요라는 말에 감동하는 얼굴을 볼 것 이다.

 

윗사람이 기어코 밥을 사고 말았다면 "잘 먹었습니다. 커피는 제가 살게요."라고 말하라.

 

커피마저 사지 못했다면 헤어지고 난 후 진심이 담긴 감사의 문자 메시지를 보내라.

그것만으로도 윗사람을 흐뭇해한다.

 

 

 

● 오전에 상사에게 한소리 들었을 때

 

오전에 상사에게 한소리 들었다면 상사와 같이 밥을 먹기 정말 싫을 것이다.

점심시간이 다가오면 사실 상사도 마음이 불편해진다.

직원이 자신과 밥을 먹기 싫어할까 봐 내심 걱정이다.

 

안그런 척해도 알게 모르게 직원의 눈치를 보는 상사는 약속을 잡아 앞서 밖으로 나갈지,

직원들이 점심을 먹자고 해도 그냥 따로 먹겠다고 할지 고민에 빠진다.

 

이럴 때 한소리 들은 직원이 먼저 다가와 "식사하러 가시죠. 뭐 드시고 싶으세요?"라고

말 한마디 건네면 상황은 종료된다. 상사는 이 직원을 다시 보게 된다.

 

그 말 한마디에 여러 생각을 한다.

'어떤 일을 맡겨도 감정에 휘둘리지 않겠구나', '의견 충돌이 있어도 잘 풀어나갈 줄 아는구나'라며

업무적인 역량뿐 아니라, 인간적으로 높이 평가하며 더 신뢰하게 된다.

 

 

 

● 점심시간이 지났는데도 상사가 안 나타날 때

 

상사에게 조용히 문자 메시지나 카톡을 보내 식사를 따로 할지, 기다렸다가 같이 해야 할지

챙기는 직원이 있다. 회의 중에 메시지를 보내면 방해하는 게 아닐까 싶지만,

이런 메시지는 상사를 내심 기분 좋게 한다.

 

점심시간이라고 챙겨주는 직원은 왠지 곁에 두고 싶은 사람이다.

 

 

● 상사가 너무 바빠 식사하러 못 나갈 때

 

점심시간인데 상사가 너무 바빠 못 나간다며 "여러분끼리 식사하고 오세요"라고 할 때가 있다.

상사와 밥을 먹지 않아도 된다는 해방감에 화색이 돌며 우르르 뻐져나가는 직원들 사이로

이렇게 묻는 직원들이 있다.

 

"들어오면서 김밥이나 샌드위치라도 사다 드릴까요?"

나갈 때 미처 챙기지 못했으면 들어오면서 상사에게 전화한다.

 

"아직 식사 안 하셨으면 김밥이나 샌드위치라도 사갈까요?" 이런 사소한 배려에 상사는 감동한다.

기억하자. 먹을 것을 챙겨주는 사람은 항상 고마운 법이다.

 

 

 

인간관계에서는 정말 먹을 것 하나에 정이 난다.

'콩 한 쪽도 나눠라'는 옛말을 가볍게 넘기지 마라.

음식을 나눠 먹을 때 사람들은 인간미와 호감을 느낀다.

이것이 인간의 본성이다.

 

미국에서 트럼프 대통령의 딸 이방카가 워싱턴으로 이사를 갔을 때

동네의 이웃들과 친해지기 위해 한 일은 케이크와 쿠키를 들고 집집을 방문한 것이었다.

별것 아닌 케이크와 쿠키가 그녀에 대한 경계심을 호감으로 바꾸었다.

 

먹을 것에 약한 인간의 본성을 이해하지 못해서 직장생활이 힘들어지는 경우도 있다.

상사만 쏙 빼놓고 간식을 먹다 인사상의 불이익을 당하는 경우다.

 

실제로 이런 어처구니 없는 일이 벌어진다.

 

 


회사에서도 옷차림은 알게 모르게 당신에 대해 말해준다.

회사에 대한 예의, 일에 대한 예의, 같이 일하는 사람에 대한 예의, 자기 자신에 대한 예의는 물론

때와 장소에 따른 판단력, 문화적 수준, 센스, 어떤 이미지로 자신을 포지셔닝하고 싶은지

알려주는 단서가 된다.

 

 

 

 

 

보디랭귀지 하나로 크게 어필하는 사람들은 사소한 몸짓이나 표정으로

상대가 존중받고 있다는 느낌이 들게 한다.

 

발표를 마친 사람에게 '엄지 척!' 리액션을 해주고,

회의 시간에 의견을 피력하면 고개를 끄덕여주고,

상사가 멋진 말을 하면 노트에 적는 진지한 모습도 보여준다.

 

눈이 마주치면 눈길을 슬쩍 피하거나 뚱한 표정을 짓는 것이 아니라, 환한 미소로 답한다.

 

누군가를 보기만 해도 좋은 것은 그냥 좋은 것이 아니었다.

그들은 보디랭귀지로 소리 없이 어필하고 있었던 것이다.

 

  

 

상석을 따지는 것이 보수적이고 권위주의적이라고 할지도 모른다.

하지만 사람이 둘 이상만 모이면 상석 매너는 알게 모르게 작용한다.

겨우 자리 하나가 아니라 무려 자리 하나다.

 

그렇기에 G20 정상회담이나 국빈 방문이 있을 때 뉴스와 신문에서

회의석 자리 배치 예상도부터 만찬 좌석 배치도까지 민감하게 보도하는 것이다.

 

상석 순위를 통해 국가별 위상, 영향력, 국가 간의 관계 등 말로 표현되지 않는

묘한 역학관계를 유추할 수 있기 때문이다.

 

직장에서도 마찬가지다.

상석 같은 것을 따지지 싫다는 상사의 말을 곧이곧대로 듣지 마라.

상사가 싫다는 것은 사실이 아니다.

 

자연스럽게 상석으로 유도하면 되는데 상사를 상석에 앉히겠다며 호들갑을 떨어

어색한 상황을 만들고, 권위적인 상사로 비치게끔 분위기를 조성하는 그 행동이 싫을 뿐이다.

 

 

 

호칭은 정확하게 불러라. 그냥 명함에 적혀 있는 공식적인 호칭을 부르면 된다.

그런데 명함에 적힌 호칭도 제대로 부르지 못하는 사람들이 있다.

'지사장'을 '지점장'이라고 학나, '대표 이사'를 '이사'라고 한다.

 

명함이 없거나 공식적인 호칭을 모른다면 어떻게 해야 할까?

어떻게 부르면 되는지, 직급은 무엇인지 물어보라.

?질문하는 것이 멋쩍어서 그냥 자기 마음대로 불렀다가는

무례한 사람이라는 평가를 받을지도 모른다.

 

어떻게 부를지 물어보기 애매한 상황이거나, 굳이 이름과 직급을 알아야 하는 것이 아니라면

'선생님'이라는 호칭을 사용하라. '선생님'은 남녀를 불문하고 사용할 수 있을 뿐더러

상대방에 대한 예의를 표현할 수 있어 안전하다.

 

  

 

동서양을 막론하고 호칭 문제는 매우 중요하다는 것이다.

언뜻 보기에 영어권 국가의 사람들은 서로의 이름을 그냥 부르는 것 같지만,

알고 보면 관계의 친밀도에 따라 호칭이 달라진다.

성을 부르는 사이, 이름을 부르는 사이, 애칭을 부르는 사이로 나뉜다.

 

비즈니스 현장에서 고객을 호칭할 때도 마찬가지다.

친한 사이거나 캐주얼한 분위기가 형성되었다면 이름을 불러도 무방하다.

그러나 초면이거나 보수적인 직업군에서는 대게

 '미스터/미즈+성'으로 호칭하는 것이 안전하다.

상대가 편하게 이름을 불러달라고 하기 전까지는 말이다.

 

서양 사람에게는 무조건 이름을 불러도 되는지 알고

다짜고짜 이름을 부르며 무례를 범하는 경우가 많다.

 

 

 

귀에 거슬리는 존댓말을 들을 때마다 '나는'을 '저는', '내가'를 '제가', '내 것'을 '제 것'이라고

지적할 수도 없다. 친하지도 않은 사이인데 나보다 몇살 많다고 갑자기 반말로 훌 들어올 때

반말을 하시냐고 물어볼 수도 없다.

 

꼰대 소리를 듣거나 존댓말 하나로 따지고 드는 까다로운 사람이라고 취급받기 십상이다.

그래서 쪼잔해 보이지 않으려고 찜찜해도 그냥 말없이 넘어간다.

 

깍듯함을 바라는 것은 인간의 본성이고, 프로페셔널의 기본자세다.

존댓말은 단순히 나이의 많고 적음, 상하관계에서 쓰는 언어 높임법이 아니다.

서로를 프로페셔널로 대하는 존중의 표현이다.

 

나이와 직급을 떠나 직장에서 함께 일하는 사람에 대한 예의를 존댓말에 담자.

존댓말 하나로 인간관계에서 주는 것 없이 얄미운 미운털을 심을 수도 있고,

참 괜찮은 사람이라는 좋은 인상을 심을 수도 있다.

 

 

 

"잘하시네요", "잘하셨어요"는 분명 잘했다는 칭찬이다.

그러나 이 말을 할 때 말투나 표정이 부적절하면 윗사람을 평가하는 건방진 말로 둔갑할 수 있다.

듣는 사람의 기분에 따라 자칫 '얘가 나를 평가하네?'처럼 들릴 수 있다.

 

윗사람을 칭찬할 때는 평가하는 식의 칭찬은 하지 말고, 공감 또는 질문의 형식으로 표현해보자.

 

"팀장님, 프레젠테이션 너무 잘하세요."

> "팀장님, 프레젠테이션 하실 때 너무 멋있어요."

 

"선배님은 참 잘 가르치시네요."

> "선배님이 가르쳐주시면 이해가 잘 되고 귀에 쏙쏙 들어와요."

 

? "부장님, 영어 너무 잘하세요."

> "부장님, 어떻게 하면 부장님처럼 영어를 잘할 수 있어요?"

 

칭찬하려는 의도는 같아도 표현하는 방법에 따라 듣는 사람이 느끼는 감정이 달라진다.

칭찬하려다 도리어 예의 없는 사람이라는 인상을 남긴다면 아무 말도 안 하느니만 못하다.

 

 

"괜찮으시다면 제가 대신 도와드릴까요?"

사실 전화를 받은 직원 선에서 처리할 수 있는 일이 의외로 많다.

특히 상사나 동료가 휴가 중이거나 해외 출장일 때는 바로 도움을 제안하라.

전화한 사람은 누구에게 도움을 요청해야 할지 몰라 아는 사람을 찾고 있는지도 모른다.

 

어쩔 수 없이 연락처를 알릴 수밖에 없는 상황이었다면 상사나 동료에게 바로 연락해서

'OOO에게 전화나 이메일이 갈 것' 이라고 미리 알려라.

 

 

 

● 이메일 서명

 

회사 차원에서 챙기지 않으면 직접 챙겨라.

서명란에는 이름, 직함, 부서명, 회사명, 회사 홈페이지, 전화번호, 회사로고를 포함한다.

 

단, 정보를 과다하게 담은 나머지 서명란 파일이 너무 커져서

이메일 용량을 많이 차지하지 않도록 하자.

 

 

 

● 이메일 수신과 참고

 

- To : 이메일 발신자인 본인의 이메일을 적는다.

   To에 이메일 발신자의 메일이 걸려 있는 것을 보면

   사람들은 여러 사람에게 보낸 메일인지 짐작할 것이다.

 

- Cc : 비워두거나 참조란에 꼭 걸려야 할 사람의 이메일을 적는다.

 

- Bcc : 이메일을 받아야 하는 수신자 리스트의 이메일을 모두 적는다.


 


핵심은 '일'은 공격적으로 하되, '사람'을 공격적으로 대해서는 안 된다는 것이다.

그런데 일을 하다 보면 그 대상이 일에서 사람으로 전도되는 상황이 발생한다.

 

일이 생각대로 잘 안 풀리면 분노, 짜증, 원망 등의 감정이 튀어나와

같이 일하는 사람들에게 공격적으로 말하거나 행동해서 상처를 준다.

 

 공격당한 사람은 본능적으로 반격하게 되고,

성격상 대놓고 되받아치지 못하면 마음속에 담아둔다.

 

 인간관계에서 스트레스를 받지 않으려면

공격적이지 않으면서 단호하게 의사를 전달하는 법을 배워야 한다.

 

 공격적으로 말하는 것과 의사를 분명하게 표현하는 것을 헷갈리지 말자.

부드럽지만 분명하게 의사를 표현하라. 말의 순서는 두괄식으로 결론부터 말한다.

 

 

괜히 미안해서 이런저런 이유를 대다

맨 마지막에 "그래서 안 될 것 같아요"라고 하면 더 큰 실망감과 배신감만 느낀다.

"어휴, 미안해서 어쩌죠? 안 될 것 같아요. 왜냐하면 … 한 상황이라서요.

별 도움이 안 되어 죄송해요." 라고 차근차근히 인간적으로 말하면 된다.

 

 

 

● 할 수 있다는 자신감으로 신뢰를 준다

 

회사는 바보가 아니다.

회사에서 어떤 도전적인 업무나 직책을 맡긴다면

회사가 보기에 당신이 해낼 수 있다고 믿기 때문이다.

 

어떤 회사도 어리바리한 사람에게 일을 맡기려고 하지 않는다.

 

그런데 참으로 많은 사람이 이런 기회를 막상 제안받으면 겁쟁이가 되어버린다.

자기 자신을 못 미더워하며 이렇게 꽁무니를 뺀다.

"그 일은 저보다 높은 직급이 했던 일인데, 과연 제가 할 수 있을까요?",

"저는 전임 팀장님처럼 하지 못할 것 같아요."

 

어째서 "와, 정말요? 갑작스러워서 놀라기는 했는데 기회를 주셔서 감사합니다.

한번 열심히 해보겠습니다!"라며 안심을 주지 못하는 것일까?

겸손하고 싶다면 "한 번도 해보지 않은 일이라 제가 부족한 점이 있을 텐데요.

부족한 점은 많이 가르쳐주세요" 라고 하면 될 것을.

 

 

 

잘해서 시키는 것이 아니라 잘할 것 같아서 시키는 상황에서는

상사도 그 직원의 가능성만 믿고 도박을 하는 것이다.

이럴 때는 쭈뼛대지 말고 '내가 할 수 있다고 여기시니 시키는 거겠지'라며

자신의 가능성을 믿고 한번 도박을 해보자.

 

 

 

"한번 해볼래"라며 어떤 일을 맡겼을 때

할 수 있다는 자신감으로 신뢰를 주는 것만큼 믿음직스러운 것은 없다.

 

해보지 않은 일에 대해 두려움을 느끼는 것은 너무나 당연하다.

누구나 마찬가지다.

신뢰의 차이는 그 두려움이란 감정을 대하는 태도에서 나온다.

 

스스로 그 불안한 감정을 조절하며 "한번 해보겠습니다"라고 용기를 내는 사람

자신의 두려움을 떠벌리고 상대에게 책임을 전가하며

"아, 제가 안 해본 일이라 잘할 수 있을지 모르겠는데요. 하라고 하시니까 한번 해볼게요."하는 사람은

업무에 착수해서 설령 똑같은 결과물을 내더라도 얻게 되는 신뢰의 정도라 다르다.

 

남들에게 자신의 두려움을 전염시킨 사람은 일을 해내고도 큰 신뢰를 얻기 어렵다.

다시 기회를 얻을지는 장담할 수 없다.

 

 

 

자신의 가치를 스스로 떨어뜨리는 말은 내뱉을 필요 없다.

차분히 속으로 '어떡하지'라고 생각하는 연습을 해야 한다.

 그러면 자연스럽게 이런 생각이 꼬리를 물고 따라온다.

 

'어떻게 해결할 수 있을까?' 그렇게 방법을 찾아보면 생각이 정리되고 마음이 가라앉는다.

상사는 직원이 그 상황을 감당해내는 과정을 알면서도 모른 척 지켜볼 뿐이다.

 

 

 

 

경주마처럼 정해진 트랙을 도는 삶이 아니라,

야생마처럼 넓은 들판을 거침없이 질주하는 삶을 살라고 조언한다.

 

 경주마는 단순히 목표 지점만을 향해 달리는 데 반해,

야생마는 목표 지점을 향해 달리면서 끊임없이 생각하기 때문이다.

 

야생마는 주변을 이리저리 둘러보며 때에 따라 천천히 달리면서 자신의 속도를 조절할 줄 안다.

경주마는 달리기 위해 생각을 멈추지만, 야생마는 생각하기 위해 달리기를 멈춘다.

 

 

 

● 싫어하는 딱 한 가지를 하지 않는다

 

"다 좋은데 그거 하나가 걸려"라고 한다면 좋은 결과는 기대하기 어렵다고 봐도 무방하다.

"다른 건 몰라도 그거 하나는 마음에 들어"라고 한다면 의외로 좋은 결과가 나온다.

실제로 직장에서 이런 일은 비일비재하다.

 

당신이 어떤 조직의 팀장이라고 가정해보자.

마음에 쏙 드는 아홉 가지 장점과 거슬리는 한 가지 단점이 있는 직원과

마음에 쏙 들지는 않아도 거슬리는 딱 한 가지를 하지 않는 직원 중 누구를 선택할 것인가?

 

남들보다 뛰어난 장점이 많은 사람을 더 선호할 것 같지만,

거슬리는 단점 하나로 인해 수많은 장점을 포기하는 경우가 허다하다.

인간은 그렇게 합리적인 존재가 아니기 때문이다.

 

따라서 열 가지 모두를 잘해서 어필 하려고 하기보다

정말 싫어하는 딱 한 가지를 하지 않는 편이 더 효과적이다.

 

모든 것이 완벽해도 싫어하는 딱 한 가지로 인해 오만 정이 떨어진다고 하는

인간의 본성을 이해한다면 작은 노력으로 크게 얻을 수 있는 길이 보인다.

 

 



From. 블레어 KR (http://blair.kr)  [바로가기^^]

 

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일을 잘 하고도 사소하고 작은 디테일이나 센스를 갖추지 못해 오히려 마이너스 평가받지 말자
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 요 몇 달은 정말 원없이 일해본 것 같아요.
 그래도 시간은 돌고돌아 어김없이 12월의 마지막을 향해 달려가고 있네요.
 지금에 와서 돌아볼 때, 한 게 뭐가 있나 싶은게 함정이지만 ^^ㅋ
 올 한해 무사히 잘 버텨낸 제 자신에게 ^^ 정말 토닥토닥해 주고 싶은 마음이라는!!

 얼마남지 않은 2018년의 소중한 날들,
 혜민스님의 말처럼

   어디를 가시든 | 항상 보호 받으시길  - ♥
   어디를 가시든 | 항상 인정 받으시길  - ♥
   어디를 가시든 | 항상 사랑 받으시길  - ♥

                   2018년도 수고 많으셨습니다 : ) 늘 감사해요 : D




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열두 발자국/12가지 인생의 법칙 리뷰 대회 참여

[도서]열두 발자국

정재승 저
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● 원문 : http://blair.kr/221424336261

[매력쟁이크's 책수다] TV를 통해 더 유명해진 정재승 교수. 사람들의 입소문을 탄 인기 강의에는

어떤 내용이 들어있을까 궁금했어요~ 정재승 교수가 10여년간 했던 강의들중 핵심 강의를 뽑아

12개의 챕터로 이 책을 구성했으며 그래서 제목도 '열두 발자국'이 되었다고 합니다.




각 강의 하나하나 저한테는 공감이 많이 되더라구요. 특히나 4차 산업혁명시대에 속된 표현으로

'미친 속도와 변화'의 시대를 살아가는 우리에겐 '확신'이란 단어는 의미가 없어진지 오래라

생각됩니다. 확신이 들때까지 신중하다간 눈앞에 놓인 좋은 기회를 도전해보지도 못하고 그대로

날려 버릴 수도 있을 만큼 변화가 큰 시대를 살아가고 있으니까요. '70퍼센트 룰'에 대한

내용도 인상적이었습니다. 95% 확신이 들때까지 기다리는 게 아니라 70% 정도면 일단 뭐든

시작하고 상황을 보면서 계속 나아가라는 말에 크게 공감하기도 했구요.



여러 가지 강의 주제를 관통하는 한 가지는 바로 '자기 자신을 찾아가는 노력'이 아닐까해요.






내가 정말로 원하는 게 뭐지? 어떤 일을 해야 행복하지?

내가 관심있는 일은 무엇이지? 내가 원하는 것을 얻기 위해 어떤 노력을 해야하지?



죽을 때까지 정답을 찾아낼 수 있는 질문인가? 하는 생각이 들기도 하지만… 그렇다고 해서

고민하지 않으면 제대로 '내 삶'을 '내가' 주체적으로 살아낼 수 없을 거예요. ^^

반드시 필요한 고민의 시간이라 생각합니다.



물론, 그 고민의 시간안에는 실패도 있고 좌절도 있고 도전도 있고 성공도 있고 방황도 있겠지만

그런 작고 사소한 일들이 쌓여 '나만의 역사'가 되어주고 결국엔 그 모두가 '나' 이니까요.

그런 고민들에 답을 찾을 수 있는 현명한 답이 책 구석구석에 숨어 있어 읽는 내내 보물찾기를

하는 즐거운 마음이 들었습니다.




'너 자신을 알라' ^^ 평생 지고갈 우리 모두의 숙제겠지요? 부디, 현명한 답을 찾으시길 ….


#의사결정 #실행 #자기계발 #다양성 #자기객관화 #결정장애 #결핍 #동기 #4차산업혁명






● 70퍼센트 확신이 들면 실행하라



우리는 망설이다가 실행에 옮기지 못하고

그냥 기회를 놓치는 경우가 생각보다 많다는 겁니다.




의미 있고 중요한 의사결정일수록 판단하는 데 더 많은 시간을 들이죠.

오히려 사소한 의사결정은 가볍게 시도해볼 수 있지만

인생의 중요한 결정일수록 기회를 놓치는 경우가 많습니다.




(…)




미국 해병대에는 '70퍼센트 룰'이라는 것이 있습니다.

70퍼센트 정도 확신이 들면 95퍼센트 확신이 들 때까지 기다리지 말고

일단 의사결정을 하고 실행에 옮기라는 겁니다.




어떤 사람에게는 이게 별로 도움이 되지 않는 조언일 수 있습니다.

"저는 평소에 너무 빨리, 그리고 쉽게 의사결정을 해서 문제예요."라는,

일을 벌이는 타입의 사람들이 있죠.




'70퍼센트 룰'은 어떤 상황에서든지 항상 주저하시는 분들에게 권해드리고 싶은 방법입니다.

'아직 결정하지 않은 상태'를 오랫동안 방치하지 말라는 얘기입니다.








뇌과학이 들려주는 삶의 성찰이 있습니다.




내가 지금 다니는 학교가 너무 싫어서,

지금 다니는 회사가 싫어서 그만두는 건 좋은 의사결정이 아닙니다.




하고 싶은 것이 있어서 다른 곳으로 옮겨가는 건 괜찮지만,

지금 이게 싫으니까 그만두는 건 좋은 선택이 아닙니다.

다른 곳으로 간다고 해서 상황이 달라진다는 보장은 없거든요. 대책도 없죠.




그 순간 너무 싫기 때문에 도망치듯 그만두지만,

그 자체가 보상이 되는 데에는 한계가 있습니다.




그만 두는 순간, 자기가 가질 수 있는 전략이 다시 바뀌게 됩니다.




(…)




시야가 좁아지고 꿈꾸던 무언가에 도전하기가 어려워집니다.

터널 비전 현상이 벌어지는 거죠.




지금의 자리가 싫다면, 뭘 꿈꿔야 할지 계속 고민하면서 대안을 찾는 자세가 필요합니다.






우리 모두에게는 '내가 알고 있는 것이 진실이 아닐 수도 있다', ?

'저 사람이 저걸 믿는 데에는 나름 이유가 있지 않을까?'라는 태도가 필요합니다.




나와 다른 의견과 미적 취향에 너그러워야 합니다.

다양성을 존중해야 합니다.




내가 알고 있는 것에 대한 확신을 재고하고 늘 회의하고 의심해보는 사람,

그래서 결국 자기객관화를 할 수 있는 사람이 더 나은 의사결정을 할 수 있습니다.




여러분, 혹시 도시에서 길을 잃은 적이 있으세요?




내가 어디로 가야 할지 모르고,

그래서 미친 듯이 돌아다녔더니 그 도시를 잘 알게 되는.

저에게는 바로 그게 인생의 큰 경험이었어요.




우리는 평소 긿을 잃어본 경험이 별로 없죠.




길을 잃어본 순간, 우리는 세상에 대한 지도를 얻게 됩니다.

우리는 적극적으로 방황하는 법을 배워야 합니다.










내가 정말로 원하는 게 뭔지를 알려면 세상에 대한 지도가 있어야 합니다.

누구와 함께 어떤 일을 해야 행복한지 내가 그린 그 지도 위에서 발견할 수 있습니다.




학교는 젊은이들에게 지도 기호와 지도 읽는 법을 가르쳐주고,

목적지까지 빠르게 도착하는 법을 알려줍니다.

학교는 학생들이 길을 잃지 않게 하려고 길 찾기를 열심히 훈련시켜 세상에 내보냅니다.




하지만 여러분이 세상에 나가서 제일 먼저 해야 할 일은 지도를 그리는 일입니다.

누구도 여러분에게 지도를 건네주지 않습니다.

세상에 대한 지도는 여러분 스스로 그려야 합니다.




세상은 어떻게 변할지, 나는 어디에 가서 누구와 함께 일할지,

내가 관심 있는 분야의 10년 후 지도는 어떤 모습일지,

나는 누구와 함께 이 세상을 살아갈지.

내가 추구하는 가치는 지도 위 어디에 있는지, 자신만의 지도를 그려야 합니다.






우유부단함만큼 사람을 지치게 하는 것도 없으며,

그것처럼 아무짝에도 쓸모없는 것도 없다.




_ 버트런드 러셀






기준점이 보통 6~10가지 정도라고 해요.

사람들이 6~10가지 선택지 안에서는 최대한 적절한 선택을 하려고 노력하는데,

그걸 넘어가버리면 선택이 고통스러워 진다는 거죠.




보통 3~6가지 정도의 선택지를 주는 것이 가장 무난합니다.




스탠퍼드대학교 심리학과 캐럴 드웩 교수의 주장처럼

'마인드셋 (mindset, 마음가짐)이 중요합니다.




드웩 교수에 따르면, 성장 마인드셋 ( growth mindset )을 가진 사람은

성장하는 과정을 중요하게 생각하기 때문에 실패의 과정을 두려워하지 않습니다.




반면, 고정 마인드셋 ( fixed mindset )을 가진 사람들은 결과를 중시하고

다른 사람의 평가에 민감해서 잘하는 일만 하려 들지요.




실패를 통해 조금씩 나아지는 기쁨을 아는 사람은 성장하지만,

실패가 두려워 시도조차 안하는 사람은 성장 자체가 어렵습니다.




어렸을 때부터 많은 분야에 도전해보고 실패하더라도 꾸준히 성장하는 경험을 하면,?

성인이 돼서도 실패를 두려워하지 않게 됩니다.





우리나는 위계질서가 공고하고, 나와 다른 의견을 가진 사람에 대한 존중이 부족합니다.

그렇게 때문에 살아남기 위해서는 내가 소신을 강력하게 주장하지 않거나

상황에 따라 의견을 바꾸는 경우도 종종 발생하지요.




제가 보기엔 굉장히 자연스런 상황입니다.

그런 사람들을 '결정장애'라고 말하지는 않아요.




그렇지만 내가 윗사람 명령대로만 일하다 보니 더 이상

다른 의사결정도 못하게 되고 심리적으로 고통스럽고 사회생활이 어려우면

그때부터는 '장애'라고 할 수 있겠지요.




우리가 일반적으로 생각하는 것보다 심각한 상황입니다.




결정장애와 우유부단함 (indecisiveness) 도 구분할 필요가 있습니다.




우유부단함은 반드시 결정을 내려야만 하는 상황에서

결정을 지나치게 미루는 행위를 말합니다.




다른 사람의 의견을 듣지 말고 스스로 결정하라고 했을 때

엄청난 스트레스를 받거나 공황상태에 빠지면 그 사람을 결정장애라고 봐요.




그런데 그냥 어떻게 해야 할지 몰라서, 혹은 무능해서

결정을 못하는 것은 결정장애가 아니죠.



원하는 것이 있는데 그것이 결핍되었다고 느꼈을 때 우리는 그것을 채우려고 노력하지요.

그런 노력이 우리를 성장시키고 때로는 성취하게 하며, 성숙하게 만듭니다.

결핍이란 누구나 경험하는 것이고, 특히 어린 시절 겪은 결핍은 삶의 원동력이 되기도 합니다.




결핍이 우리 삶에 얼마나 긍정적인 역할을 하는가에 관한 많은 연구들이 있습니다.

가장 널리 알려진 건 '마감효과 ( deadline effect )'라는 현상인데요,

마감이 다가오면 갑자기 효율이 늘어나고 결과가 좋아지는 거에요.?

시간이라는 자원이 결핍되었다고 생각하면 갑자기 집중력이 높아지는 거죠.




게다가 결핍은 동기 ( motivation )를 만들어 냅니다.







심리학자들은 이것을 '집중 배당금 ( focus dividend )' 이라는 개념으로 설명합니다.

우리 뇌는 매순간 주변 환경으로부터 수많은 자극을 받는데,

받아들인 자극들에 모두 주의를 집중할 수는 없겠죠.

그중 적절한, 의미 있는 자극들에 내 한정된 집중 능력을 몰아주려 합니다.




그렇다면 과연 어디에 몰아줄 거냐?




내가 뭔가 부족하거나 결핍이 있다고 생각되면,

그와 관련된 자극에 좀 더 민감하게 반응하고,

그것에 훨씬 더 집중하고 몰입한다는 거죠.




때론 장애물이나 방해물이 생기면,

내가 원하는 것을 잃거나 결핍될지도 모른다는

불안감에 더욱 강력하게 원하는 현상도 나타납니다.




원하는 걸 얻는 과정이 힘겨우면 힘겨울수록 그 결핍은 오래 지속되고,?

그러면 그것을 갈망하는 열정도 더 불붙죠.



해리스 오언은 진짜 이미 있는 아이디어와 정보는 회의가 아니라

커피 타임 때 나온다는 사실을 응용해, 커피 타임과 유사한 형식으로

회의하는 법을 고안했습니다.




이른바 '오픈 스페이스 테크놀로지 ( Open Space Technolgy )' 라는 기법인데요,




직원들이 커피를 손에 든 채로 서서 동료들과 이런저런 이야기를 나누면,

이를 녹음해서 정리한 후에 15분 동안 공유하는 방식의 회의입니다.



'행복은 예측할 수 없는 뜻밖의 상황에서 더 크게 다가오고,

불행은 예측할 수 없을 때 감당할 만하다'라는 겁니다.




행복은 예측할 수 없는 뜻밖의 상황에서 기대 이상의 무언가를 얻었을 때 우리에게 찾아오고요,

이미 미래를 예측할 수 있다면 기대감이 사라진 상황에선 어떤 것도 행복하지 않습니다.




월급날 월급이 들어올 때보다 지금 강연장을 나가다 복도에서 5만 원짜리 지폐를 주웠을 때

더 기쁜 것처럼, 행복은 보상의 크기에 비례하지 않고 기대와의 차이에서 비롯됩니다.




따라서 미래를 알 수 있다면 행복도 사라질 겁니다.



반면 불행은 미리 안다면 그 크기가 엄청날 겁니다.




우리가 불행이 닥친다는 사실을 몰랐을 때에는 결국 견디고 감내하지만,

예고된 불행은 그 순간 더 큰 불행의 시작이 됩니다.




당신이 6년 후에 치매에 걸린다는 사실을 알았다고 상상해 보세요.

지금부터 5년 동안 어떤 삶을 살게 될까요?




아마 치매보다 더 큰 고통에 시달리게 될 겁니다.






다시 말하면, 우리는 미래를 예측할 수 없기에 ?

행복은 더 크게 누리고 불행은 감당할 수 있는 존재가 되는 겁니다.




미신과 징크스는 미래를 통제하고 싶은 욕망에서 시작되지만,

미래를 통제하는 것이 결코 행복을 가져다주지 않는다는 사실을 깨달아야 합니다.




인생은 알 수 없기에, 미래는 예측할 수 없기에 흥미진진한

그리고 견딜 만한 탐험인 것입니다.



인간이 지적 능력은 얼마나 많은 방법을 알고 있느냐로 측정되는 것이 아니라,

뭘 해야 할지 모르는 상황에서 어떤 행동을 하느냐로 알 수 있다.




_ 존 홀트 Jhon Holt






'타인의 얼굴을 보며 감정을 읽는 방식에 있어 동양인과 서양인이 서로 다르다'는 겁니다.




서양 사람들은 주로 타인의 입을 보면서 그 사람의 감정일 읽는 반면,

동양 사람들은 입을 오래 보지 않습니다.

주로 눈을 보면서 그 사람의 감정을 읽는다는 거지요.




다시 말해, 눈과 입이 자신의 감정을 싣거나 남의 감정을 읽는 데

굉장히 중요한 부위인 건 맞는데,

중요한 정도가 동서양 사람들에게 서로 다르다는 겁니다.




동양 사람들에겐 눈의 형상이 중요하고, 서양 사람들에겐 입이 중요하다는 거죠.



만일 인간을 좀 더 창의적이고 더 나은 미래를 위해 기여하는 존재로 만들고 싶다면

젊은이에게 틀에 박힌 지식과 태도를 가르치기 보다는

현장에서 적극적인 발견의 기회를 제공하고 교육해야 한다는 것은 명확하다.




_ 장 피아제 Jean Piaget



기업이 미래의 기회를 잡기 위해서는 무엇보다도 인공지능팀, 빅데이터팀, 서비스 기획팀을

따로 운영하지 않고 같이 일하게 해야 한다는 사실입니다.

세 팀이 따로 운영된다면 그들은 서로 협조할 리가 없습니다.




빅데이터팀이 인공지능팀에게 데이터를 제공하는 순간,

빅데이터팀은 존재 가치가 사라집니다.

성과는 인공지능팀이 모두 가져갈테니까요.

인공지능팀은 빅데이터 없이 운영될 수 없습니다.




게다가 두 팀이 아무리 협업을 해도 서비스 기획을 할 수 있는 구성원이 없다면

고객 서비스로 이어지지 못합니다. 세 팀은 반드시 하나로 운영되어야 합니다.




문제는 세 팀이 서로 다른 언어를 사용하고 완전히 다른 문화, 생활, 스타일, 가치관을

지니고 있기 때문에 협력이 쉽지 않다는 사실입니다.




리더는 그 사실을 잘 이해하면서 기다려주어야 합니다.

그들이 서로 싸우고 화해하는 과정을 반복하면서 서로 이해하는 과정을 말입니다.







아날로그의 반격 현상을 과연 어떻게 설명할 수 있을까요?

도대체 제 4차 산업혁명 시대에 왜 사람들은 아날로그를 다시 찾는 걸까요?

유행은 돌고 돈다고 했던가요?




인간은 행복을 '상태'로 인식하지 않고 '기억'에서 찾는 경향이 있습니다.

당시에는 힘들었지만 지나고 나면 좋은 기억으로 뇌 속에 저장됩니다.




행복한 순간을 떠올려보라고 하면 과거의 한 순간에서 애써 찾지만,

당시엔 그 시간이 행복인지 인지하지 못한 경우가 허다합니다.




행복으로 덧칠된 복고의 기억은 향수를 불러일으키고,

시대가 바뀌어도 종종 소환되는 것일지 모릅니다.

"그때가 참 좋았지"하면서 말입니다.




실제로, 미국 작곡가 오스카 레번트는 이런 말을 했습니다.

행복은 경험하는 것이 아니라 기억하는 것이다!




아직 세상은 불록체인 편이 아닙니다. 혁명의 태동기이기 때문이죠.

대부분의 암호화폐는 결국 사라질 것이며, ICO (암호화폐공개, Initial Coin Offering)를

한 회사들은 대부분 망할 것입니다.




암호화폐의 미래는 밝지만, 우리가 투자한 코인들은 대부분 휴짓조각이 될 것입니다.

블록체인의 미래는 창대하겠지만, 우리가 투자한 ICO 회사가 성공할 확률은 매우 낮을 겁니다.

지금 우리는 블록체인 역사가 시작되는 소용돌이애 이제 막 진입했기 때문입니다.




한동안 수많은 시행착오를 감당해야 하며, 5~10년 후에나 새로운 비즈니스 생태계가

안정적으로 꾸려질 것입니다. 그것이 암호화폐와 블록체인이 아직은 '헬조선의 탈출구'가

되지 못하는 이유입니다.






도시의 성취가 인구수에 정비례한다면,

도시의 창조적 역량이란 결국 개인들의 창조적 역량을 합한 것이라는 뜻이겠죠.




그러나 단순히 비례하지 않고 훨씬 더 커진다는 뜻은 사람들이 모여

상호작용하는 것이 창조성의 근원임을 암시하고 있습니다.




똑똑한 사람들의 가장 강력한 특징은 다른 똑똑한 사람들로부터 영향을 받는다는

사실입니다. 그들은 같이 모여 있는 것만으로도 서로 좋은 질문을 던지고,

서로 답을 찾고, 아이디어에 힌트를 더해주고, 기대하지 않은 지식을

우연히 배우는 과정을 통해 성장합니다.




성취를 이룬 사람들이나 잠재력을 가진 사람들을 만나서 창조적 교류를 통해

집단지성을 키워 위대한 혁신을 잉태한다는 겁니다.






결정의 순간, 내가 답해야 할 질문은

'내게 있어 인생은 탐험인가, 마라톤인가' 하는 것입니다.

물론 인생을 산책이라고 생각하는 사람도 있을 것입니다.




목적지를 향해 정해진 삶의 코스를 완주하는 게 목표인 마라토너라면

페이스 조절만 잘하면 안전한 삶의 궤적을 그릴 수 있겠지요.




그러나 새로운 경험이 주는 아슬아슬한 즐거움과 열매의 풍성함을 만끽하고 싶다면,

위험을 감수하는 탐험가의 기질이 필요합니다.




정답은 없습니다.

내 삶의 철학이 무엇인가에 따라 그 질주의 방향이 달라질 것입니다.






신경과학적으로 얘기하자면 우리 뇌는 체중의 2퍼센트를 차지하지만

에너지의 23퍼센트를 쓴다.

뇌를 쓴다는 것은 에너지를 많이 쓴다는 것이다.




따라서 뇌를 쓰는 일은 에너지가 있을 때 해야 한다.




스티븐 코비가 중요한 일과 급한 일을 나눠서 하라고 했는데

뇌를 많이 쓰는 일은 뇌에 에너지가 충만할 때 해야 한다고 덧붙이고 싶다.

많은 사람들은 회사에 가서 신문도 보고 커피도 마시며 아침 시간을 보내고

점심을 먹고 퍼져 있을 때 진짜 해야 할 일을 시작한다.

능률이 오를 수 없다.




하루 중에 뇌의 인지적 에너지가 충만할 때를 판단해서

가장 창조적인 일을 그때 해야한다.





From. 블레어 KR (http://blair.kr)  [바로가기^^]

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