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[네이비씰, 승리의 기술-조코 윌링크, 레이프 바빈] 결국은 실천의 문제 | Memento 2019-10-10 08:22
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[eBook]네이비씰 승리의 기술

조코 윌링크,레이프 바빈 공저/최규민 역
메이븐 | 2019년 08월

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새로운 가치 보다는 잘 알려진 가치를 실현해 내야한다. 결국은 실천의 문제

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인류 역사상 전쟁이 없었던 날은 거의 없다고 한다지구상에서 인간은 늘 싸우고 다퉜다인류의 역사는 전쟁의 역사로 부르는 것이 더 적합할지 모른다그만큼 전쟁은 인류와 밀접한 연관을 지닌 행위다분명 전쟁은 비극적이고 고통스러운 과정임은 분명하다상대를 강제한다는 것은 물리력을 동반하고필연적으로 고통을 유발한다모든 것을 극단으로 치닫게 만든다하지만 역사 발전의 추진력이 되기도 한다파괴는 창조의 기원이 되기도 한다기존의 기득권을 일소하기 때문이다생존을 위한 고민은 과학과 기술 발전의 원동력이 된다상대를 효과적으로 죽이고자 하는 노력은 예상치 못한 발견과 발전을 이루곤 한다불확실한 상황에서 즉각적인 결정을 내려야 하고그 결정은 눈앞에 결과를 보여준다생존이라는 대 전제 앞에서 인류는 한 없이 초라해지지만그 초라함이 도약을 이끈다.

삶은 전쟁의 연속이란 말은 생존의 문제를 놓고 다투는 인류의 숙명을 말한다전쟁만큼 극단적이고 치열한 생존 투쟁이 없는 만큼전쟁 같은 삶에서 전쟁의 경험과 기억을 활용하는 일은 당연한 이치다손자병법과 같은 서적들이 자기계발서로 꾸준히 인기 있는 이유 역시 같은 맥락이다. <네이비씰승리의 기술>은 노골적으로 이를 표방한다무엇보다 세계 최강대국거기서도 최정예의 리더십이라면 의심의 여지가 없다이미 실전에서 검증을 마쳤기에저자가 책을 쓸 수 있었을테니 말이다.

그렇다면 무엇이 네이비씰을 승리케 하는가저자는 극한의 오너십으로 표현한다한국의 경험상 군대는 까라면 까의 상명하복의 경직된 조직으로 생각한다매우 비효율적이고저돌적으로 정해진 목표만을 위해 전진하고비정하게 아군을 희생해서라도 승리를 추구하는 조직이라고 말이다틀린 말은 아니다크게 본다면 결국 군대의 존재 이유가 여기에 있다네이비씰이라고 크게 다르지 않다다만 최소한의 피해로최고의 효율을 내는 방향성에 대해서는 고민해 봄직하다최고의 장비최고의 인원들도 승리를 위해서 수없이 고민하고노력한다는 점그리고 정점에 서기위해서는 결국 잘 알려진 평범한 가치들을 실현해 내는 것이 중요하다.

이 책에 담긴 내용은 대부분 오래전부터 자주 거론된 것이다우리는 리더십의 새로운 패러다임을 제시하는 창조자가 될 생각은 없다우리가 군에서 배운 많은 리더십 원칙은 이미 수백 년 혹은 수천 년 동안 전해 내려온 교훈들이다이런 원칙들은 쉽고 간단하지만 실생활에서 적용하기는 어렵다. (p.571~572)”

저자가 밝힌 바 대로 새로운 것이 없는지 모른다다만 그 원칙들을 배워가는 과정에 주목할 만하다전쟁이라는 극단적인 과정 속에서 평범한 가치들을 실현해서 깨달음을 얻었다전쟁통에서도 할 수 있다면어렵지만 우리 삶 속에서도 마찬가지 가치를 실현할 수 있지 않을까결국 이런 류의 책은 같은 결론으로 돌아온다실천의 문제평범한 가치를 어떤 흥미로 동기부여를 할 수 있는가네이비씰은 여기에 적합한 주제가 아니었나 싶다.

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어제가 내 인생에서 가장 편했던 날’ -네이비 씰의 표어 p.3

변명할 필요도 없고남을 비난할 필요도 없다. p.18

팀은 하나의 목적을 달성하고자 하는 개인들의 집합이다좋은 리더십과 나쁜 리더십을 가늠하는 유일한 척도는 팀의 성공이다리더십에 대한 온갖 정의묘사성격 규정과 상관없이 중요한 것은 딱 한가지다효과적인가아닌가. p.45

전투는 삶의 축소판이다전투가 더 집약적이고 치열하다는 차이만 있을 뿐이다전투에서 의사 결정은 즉각적인 결과로 이어진다. p.54

나쁜 팀은 없다오직 나쁜 리더만 있을 뿐이다. ... 리더십은 팀의 성과에 있어 가장 중요한 단일 변수다. p.126

팀이 평균을 훌쩍 뛰어넘는 성과를 내는 것은 리더가 높은 목표를 제시하고그 목표를 위해 팀원들이 협동하게 만들고여러 제약 조건을 개선하려고 부단히 노력할 때만 가능하다팀 내에 극한의 오너십 문화가 배어 있으면 모든 팀원이 자발적으로 움직여 확실하게 최고의 성과를 낼 수 있다. p.129

나쁜 부대는 없다오직 나쁜 장교만 있을 뿐 <뒤로 돌아 한 미국 전사의 방랑기>, 데이비드 해크워스 전 미 육군 대령 p.137

목표 수준은 리더가 뭐라고 말하느냐에 따라 정해지는 것이 아니라 어떻게 행동하느냐에 의해 결정된다나쁜 성과에 책임지는 사람이 아무도 없고 어떠한 조치도 취하지 않고 넘어간다면목표 수준을 어떻게 설정했건그리고 얼마나 힘주어 강조했건 나쁜 성고가 새로운 기준이 된다실패에 대한 조치가 꼭 즉각적이고 가혹할 필요는 없다하지만 리더는 (p.137) 높은 수준의 기대치가 달성될 때까지 임무를 반복시켜야 한다그리고 조직 전체에 극한의 오너십이 배어드는 방향으로 기대 수준을 밀어붙여야 한다. p.138

리더십은 팀의 성패에 있어 가장 중요한 단일 변수다승리를 위해 리더는 팀원들과 함께 최고의 성과를 낼 방법을 찾아야 한다. p.154

리더는 코앞의 전술적 임무에만 매몰되어선 안 된다그 전술이 전략적 목표에 어떤 식으로 기여하는지 이해해야 한다만약 하달된 명령이 이해가 안 되거나 미심쩍다면 리더는 이런 질문을 던져야 한다왜일까왜 우리에게 이런 명령을 했을까리더는 한발 뒤로 물러나 상황을 해체하고 전략적 관점에서 큰 그림을 분석해야 한다그렇게 하면 어떤 결론에 도달하게 될 것이다스스로 만족스러운 대답을 얻지 못한다면 이해가 될 때까지 상부에 물어야 한다일선 지휘관과 부대원들이 왜 그런 지시가 떨어졌는지 이해하면 그들은 앞으로 나아갈 수 있다자신들이 하는 일에 대한 확실한 믿음이 있기 때문이다같은 맥락에서 고위 리더는 아래 단계의 리더들에게 임무를 설명하고 그들의 의문을 풀어 줄 시간을 반드시 가져야 한다그래야 그들도 이유를 이해하고 믿음(p.183)을 가질 수 있다군대나 회사뿐만 아니라 어떤 조직이든 일선 현장에서 일하는 실무자들이 고위 리더만큼 전략적인 큰 그림을 보는 것은 불가능하다따라서 고위 리더가 자신이 이해한 전략적 목표즉 행동의 이유를 구성원들에게 전파하는 것은 매우 중요하다어떤 조직에서든 조직의 사명과 구성원들의 믿음이 가지런히 정렬되어 있어야 한다어느 단계에선가 정렬이 틀어졌다면 반드시 바로잡고 수정해야 한다군대나 기업에서 고위 리더들이 일부러 조직을 망치는 결정을 내리지는 않을 것이다하지만 하급자들이 특정한 전략적 결정을 이해하지 못하거나 신뢰하지 못하는 경우는 많다그러므로 하위 리더들은 상부에 질문을 던지고 구성원들의 반응을 보고해야 한다그래야 상부의 전략적 결정이 일선 현장에서 실제로 어떻게 이행되는지 정확히 파악할 수 있다. p.184

리더는 뭘 할지를 지시하는 사람이 아니라 왜 하는지를 설명하는 사람이다본인이 이해가 잘 안 될 때는 상급자에게 물어보는 게 현장 리더가 할 일이다. p.185

리더십의 또 다른 중요 포인트예요남의 자존심을 다루는 것. p.239

함께 일하는 모든 팀은 서로를 지원한다. p.268

복잡하다는 것은 잘 모른다는 것이다. p.285

어떻게 할까요?’라고 묻지 말고 이것을 하겠습니다라고 말하라. p.363

지휘관이 얼마나 관여하는가조직을 지위 통제할 때 어디에 위치하는가는 지휘권 분산의 핵심 열쇠다. p.387

계획은 임무 분석에서 시작된다. p.420

임무에는 목적과 원하는 결과즉 최종 상태가 담겨 있어야 한다. p.420

리스크를지지 않는 사람은 승리할 수 없다. -미 해군의 아버지 존 폴 존스 p.424

리더십이란 지휘 계통의 아래로만 흐르는 것이 아니야위로도 흐르지우리는 우리를 둘러싼 모든 것의 오너가 되어야 해.” p.479

계획 수립 과정에서 리더가 염두에 둘 점

?임무분석

상부의 지시지휘 의도전략적 목표 분석

본인의 지휘 의도이번 임무의 목표 분석

?가용 인력자산자원시간파악

?계획 수립 권한 분산

팀 내 주요 하급 리더들에게 가능한 여러 실행 방안을 검토해 보도록 요구

?실행 방안 확정

가급적 단순한 실행 방안 추구최선의 실행 방안에 노력을 집중

?정해진 실행 방안에 따라 팀 내 주요 리더들이 계획을 구체화하도록 지시

?실행 각 단계에서 벌어질 수 있는 돌발 상황에 대한 대비책 마련

?리스크 최소화 방법 강구

?임무를 분담하고 주요 하급 리더들에게 설명

?최신 정보에 맞춰 계획을 점검하고 상황에 맞는지 확인

?계획을 참가자 전원과 지원 자원에 브리핑

지휘 의도를 강조질문과 토론을 통해 전원이 이해했는지 확인

?작전 후 브리핑 수행

이번 작전에서 배운 점을 다음 계획에 반영 (p.426~428)

자신이 내린 결정이 어떤 결과를 불러올지 정확히 알고 이해하는 것도 단호함의 일부다어떤 결정들은 즉각 수정하거나 뒤집을 수 있다하지만 사람을 쏘는 것과 같은 결정은 취소가 불가능하다희미한 목표물을 향해 방아쇠를 당기는 결정은 한번 내리면 그걸로 끝이다. p.508

인생이라는 전쟁터도 항상 불확실성과 모호함으로 가득하다승리를 위해 리더는 압박 속에서도 차분히 결정을 내려야(p.513)한다감정이 아니라 논리에 근거해 행동해야 한다. p.514

대부분의 리더는 곤란한 상황이 닥치면 좀 더 지켜보자는 식으로 대응하며 해결을 뒤로 미룬다내 경험상 미룬다고 리스크가 사라지지는 않는다. 100퍼센트 옳은 해결책은 없고어떤 결정이든 리스크는 있기 마련이다. p.524

규율은 자기 통제와 금욕을 요하지만 결국 자유로 연결된다. p.547

모든 리더는 경계선 위를 걸어야 한다리더십은 그래서 어렵다서로 대척되는 규율과 자유 사이에서 밸런스를 찾아야 하는 것과 마찬가지로리더는 서로 모순돼 보이는 여러 요소 안에서 균형점을 찾아야 한다. p.551

모든 리더는 자기 없이도 조직이 돌아가는 것을 목표로 삼아야 한다리더는 휴배들이 언제라도 승진해 더 큰 권한을 가질 수 있도록 훈련시키고 지도하는 데 온 힘을 쏟아야 한다. p.571

이 책에 담긴 내용은 대부분 오래전부터 자주 거론된 것이다우리는 리더십의 새로운 패러다임을 제시하는 창조자가(p.571) 될 생각은 없다우리가 군에서 배운 많은 리더십 원칙은 이미 수백 년 혹은 수천 년 동안 전해 내려온 교훈들이다이런 원칙들은 쉽고 간단하지만 실생활에서 적용하기는 어렵다. p.572

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