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[책수다] 회사에서 잘 나가는 중간의 기술 | 매력쟁이크-서평요정 2018-11-27 23:09
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[도서]회사에서 잘나가는 중간의 기술

아라이 겐이치 저/하진수 역/김한솔 감수
더퀘스트 | 2018년 11월

내용     편집/구성     구매하기

위에서는 자리를 굳건히 지키며 효율적인 업무, 성과 관리를 채근하는 선배들과 다양한 능력을 가지고 하루가 다르게 치고 올라오는 후배들사이의 끼인 세대. 그들을 위한 유용한 팁 ^^

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[매력쟁이크's 책수다] 조직 개편, 새로운 업무, 새로운 조직. 
업무, 조직, 전략 같은 카테고리의 책을 꾸준하게 읽고 있는 요즘이네요. 그래서 인지   

새로운 회사 생활을 글로 배우고 있는 것 같은 느낌이 드는 것도 사실입니다 : )

임원과 일반 사원급 중간에 끼인 조직의 중간. 
작가는 이 계층을 보통 우리나라 직급체계로 '과장'급 이라고 지칭합니다. 
저희 회사는 사원 혹은 팀장만 존재하고 직급이 존재하지 않는데, 우리와 비슷한 환경이라면
과장 혹은 팀장급 중간관리자를 위한, 그들을 위한 이야기를 담은 책이라고 생각하시면   

좋을듯 해요.

위에서는 자리를 굳건히 지키며 효율적인 업무, 성과 관리를 채근하는 선배들과 뒤에서는 
다양한 능력을 가지고 하루가 다르게 치고 올라오는 후배들사이의 끼인 세대.
자기 일만 잘하면 승진이 가능하던 시절과는 다른 환경에 처해진게 분명하므로   

그에 맞는 대책을 마련해야 하는 현실에 많은 부분 공감했습니다.







이 책에서 다루었던 이야기 중에 '녹색피 과장'이라는 개념이 참 흥미로웠습니다.

  녹색 피 과장은 업무 관련 이야기 말고는 일절 하지 않아서 한편으로는 무슨 생각을 하는지
  알 수 없지만, 몇 가지 기술을 조합하는 것으로 직장 내에서 안정감과 신뢰감을 얻곤 했다.
  그래서 다독이길 잘하고 말주변이 좋은 과장보다 사원들에게 훨씬 인기가 있었다.

  얼핏 봐선 직장관리 능력에 부적합해 보이는 녹색 피 과장.

  (…)

  오늘날처럼 세대와 배경이 다양한 구성원들이 모인 기업문화에서는 녹색 피 과장이야말로
  이상적인 중간리더의 전형일 수 있기 때문이다.


자신의 색깔을 크게 드러내지 않고 업무이야기만 하는 정도의 인간관계에서의 적당한 거리감.
편을 가르기 보다는 두루두루 중립의 느낌을 주며 아랫사람을 아우르고 팀을 공정하게 이끌어
나가는 인재상을 표현한 말이라고 이해했어요.

사원일 때야 개인을 드러내는 게 많이 도움이 되지만 여러 이해관계가 뒤섞인 정글같은 환경의
회사 안에서 한 팀을 이끌어나가는 사람에게 잘 어울리는 캐릭터가 아닐까 생각됩니다.







여러가지 관련 조사 결과를 근거로 추론해 봤을 때, 부장이 경영의 큰 그림을 그리는 전략과 
비전 수립을 책임진다면 과장은 그를 뒷받침할 수 있는 인재 육성과 관리에 집중한다는 결론을
도출할 수 있다고 말합니다.

실제 프로젝트가 원활히 진행될 수 있도록 실무자의 능력을 키워주고, 적재적소에 담당자의 
강점에 맞춰 업무를 잘 배분하고 보다 좋은 성과를 낼 수 있도록 컨트롤 하는 컨트롤 타워의 역할도
과장의 몫일 것 같구요.







여러가지 조직 관리 이론이 존재하지만 무엇보다 중요한 건 리더인 '나' 자신의 특성을 잘  
파악하고 강점을 가장 잘 살릴 수 있는 효과적인 리더십을 고민하고 적용해보며, 나중에는  
내가 이상적으로 생각하는 이미 성공한 다른 사람의 전략도 나에게 맞춰 도입해 보는 순서로 
한 단계씩 발전하기를 권하고 있습니다.

보편적으로 많은 부분 공감할 수 있었지만 어느 부분에서는 우리나라와는 좀 거리감이 있다고
생각하는 부분도 분명 존재하는 책이었어요. 각자에게 도움이 될 만한 부분을 잘 골라내서
적용해 볼 수 있다면, 그것만으로도 이 책을 읽은 보람을 찾을 수 있지 않을까 생각합니다. ^^







차라리 일은 쉽다. 
지금껏 잘해서 승진을 해 왔으니, 앞으로도 계속 그렇게 하면 되는 거다. 
하지만 지금껏 
동료, 선배로 지내던 사람들을 앞에서 이끌어야 하는 입장이 되면, 
전혀 다른 차원의 문제가 생긴다.  

그래서 요즘 중간리더들은 일과 전혀 다른 차원의 '관계 맺기'에 대한 스트레스를 호소 한다.  
이뿐만 아니다. 
중간 리더가 되면 구성원에게 지시를 할 수 있는 '권한'과 동시에 성과에 대한 '책임'이 주어진다.  

제한된 인력과 자원으로 어떻게든 성과를 만들어 내야 하는 것이다. 

이를 제대로 하지 못하면 힘들게 차지한 자리에서 밀려날 수 밖에 없다. 



올라갈 자리는 적고 아래에서 올라올 기회를 노리고 있는 후배들은 더 많은 상황이기 때문이다. 
결국 성과로 모든 걸 보여줘야 하니 어깨는 무거울 수밖에 없다. 
이런 막중한 부담을 지니고 있는 
중간리더들을 이 책에서는 '과장'으로 갈음한다. 



과장이 부하 육성 능력이나 노무관리 지식을 활용해 직장에 만연한 각종 문제를  
처리하는 것도 중요하다. 그러나 그것만으로는 진짜 근본적인 문제가 해결되지 않는다. 

능력 있는 과장이라면, 당장 눈앞에 있는 일이나 과제에만 급급할 게 아니라, 
조직의 구조적인 문제를 끄집어내 해결하기 위해 힘써야 한다. 
그것이 과장에게 요구되는 진짜 역할인 것이다. 



● 최근 우리나라 중간 리더에게 요구되는 역량 (2017) 


  1위) 변화 주도 (58.23%) 
  2위) 코칭 (52.97%) 
  3위) 전략적 사고 (42.70%) 
  4위) 성과 관리 (41.26%) 
  5위) 효과적인 팀 구축 (39.46%) 



● 부장급이 특히 강화해야 할 능력 (복수 응답 허용) 


  1위) 전략적인 사고 능력 (64.5%) 
  2위) 미션이나 비전 설정 능력 (62.5%) 
  3위) 경영전략 · 마케팅 관련 지식 (56.0%) 



부장이 경영의 큰 그림을 그리는 전략과 비전 수립에 역점을 둔다면,  
과장은 그를 뒷받침할 수 있는 인재 육성과 관리에 집중한다
는 결론이 나온다.  

부장은 경영의 전체상을 그릴 수 있어야 한다는 것이다. 
그렇다면 과장이 부장처럼 경영의 전체상을 내려다보는 능력을 익히면  
직장 내 문제들을 해결할 수 있을까? 

아니, 그렇지 않다. 

능력보다 마음가짐을 현재의 직장에 걸맞게 바꾸는 것이 더 중요하다. 



'리더십 PM이론'을 기초로 만든 질문표로 사원의 리더십 스타일을 판단해볼 수 있다. 
리더십 PM이론에서 P (Performance)는 불도저 리더십이라고도 하며  
'목표 달성 기능이 강함'을 의미한다. M (Maintenance)은 뚝심 리더십이라고도 하며  
'집단 유지 기능이 강함'을 의미한다. 

P와 M을 축으로 하고 그 안에서 리더십 스타일 그리과 P와 M의 강약 정도를 판정할 수 있다. 

 · 가로축은 Performance 목표달성, 세로축은 Maintenance 집단 유지 
 · pM형(M형) : 집단의 생산성을 추구하지 않는다. 집단 유지에 힘쓴다. 
 · PM형 : 집단의 생산성을 추구한다. 집단 유지에 힘쓴다. 
 · pm형 : 집단의 생산성을 추구하지 않는다. 집단 유지에 힘쓰지 않는다. 
 · Pm형 : 집단의 생산성을 추구한다. 집단 유지에 힘쓰지 않는다.







"앞으로 과장이라는 직책은 많은 기업에서 사라질 거야." 
얼마 전 인사 컨설턴트나 인적자원관리를 전문으로 하는 학자, 커리어 컨설턴트 등  
인사 관련 전문가가 한 자리에 모여 과장을 주제로 의견을 나눈 끝에 내놓은 결론이다.  

과장, 특히 계층화 조직의 과장은 거대한 피라미드형 조직을 전제로 하기 때문에  
비즈니스가 변화하는 속도에 대응할 수 없다는 것이다. 




역할 의식이란 조직 내에서 자신의 역할을 높이 인식하고 행동하는 역량
이다. 

(…) 

그보다 나는 과장에게 '플러스 알파'로 필요한 능력은 자사의 경영전략이나 과제를 잘 수행해 
나가는 데 필요한 각 
구성원들의 역할을 잘 인지하고, 또한 그 역할에 맞는 평가 기준을 
제대로 세우는 능력
이라고 생각한다. 



● 과장을 위한 일곱 가지 기술 


  1) '포 유 정신'과 행동 
  2) 공정함을 기준화하는 힘 
  3) 기술적인 의사소통 
  4) 경력을 객관화하는 힘 
  5) 변화를 적극적으로 받아들이는 힘 
  6) 오픈마인드 
  7) '녹색 피'로 지내는 힘 




"'관찰을 이기는 위협은 없다. 관찰이 없는 발언만큼 경솔한 것은 없다.  
부하는 자신을 잘 관찰하고 있다고 생각할수록 진심으로 상사를 따르고 신뢰한다.  
사람에 따라 관찰은 곧 경청일 수 있다'고 말했거든." 
그의 말처럼 과장이 해야 할 무엇보다 중요한 일은 직장과 구성원의 관찰이다. 



부성적이고 지배형인 장군 리더십은 서열이나 권위 등 직장의 규율을 중요하기 여기는 
스타일로 목표 달성을 중
시한다. 이 유형의 리더는 실적 달성 등 조건을 달아서  
구성원을 승인하고 평가는 객관적으로 하는 경향이 많다.  
의사결정은 주변의 동의나 승인과  상관 없이 독단으로 내리는 경향이 있다. 
이와 같은 리더십이 행해질 경우 구성원과의 소통이 저해되어  
구성원의 동기부여가 낮아지고, 구성원이 실패를 숨기거나 혹은 반발하는 등의 문제가 발생한다. 



성적이고 지원형인 책사 리더십은 협조나 관용 등 조직의 조화를 중요하게 여기는 스타일로 
집단 유지를 중시
한다. 이 유형의 리더십은 실적 달성과는 관계없이 구성원을 무조건 승인하고 
평가는 주관적으로 하는 경향이 많다.  
이와 같은 리더십이 행해질 경우 조직 내 질서가 무너지고 구성원의 윤리의식이 낮아지며, 
의사결정이 지연되고, 권한이나 책임의 소재가 불명확해지는 등의 문제점이 발생한다.







조직의 목표를 '부하의 높은 의욕과 만족도', '직장 내 원활한 의사소통', '사고 발생률 낮추기'로 
할 경우, 보다 효과 적인 리더십 유형은 다음과 같다. 

  PM형 > pM형 > Pm형 > pm형 

한편, 조직의 목표가 '생산성'일 경우에 효과적인 리더십 유형은 다음과 같다. 
다만 '생산성'의 경우 시간 축에 따라 효과적인 유형이 변할 수 있다. 

  단기적 : PM형 > Pm형 > pM형 > pm형 
  장기적 : PM형 > pM형 > Pm형 > pm형 




누구나 자신의 버릇이나 장점은 알지만, 타인에 대해서는 잘 모른다. 
따라서 차근차근 수순을 밟아나가는 것이 필요하다. 
우선
 자신을 분석해 자신에게 어울리는 리더십의 모습이나 과제를 파악하고, 
이후 타인을 관찰해 이상적인 모습을 더해가는 것
이다. 

그리고 나의 현재 상태와 타인에게서 발견한 이상적인 모습간의 거리는  
계획 ▶ 실행 ▶ 평가 의 사이클로 채워나간다. 
그것이 바로
 문제 해결과 능력 개발의 왕도다. 



● 비즈니스 구조를 파악하기 위해 꼭 필요한
 것 - 관리회계의 주요 항목과 그 개념 

 1) 역할 부재 
  : 실제원가표개산, 개별원가, 총합원가, 표준원가계산, 직접원가계산, 특수원가조사, 
    의사결정과 코스트, ABC (Activity Based Costing : 활동기준원가계산), 
    ABM (Activity Based Management : 활동기준원가관리) 

 2) 원가 기획 
  : VE (Value Engineering : 가치공학), 
    VA (Value Analysis : 가치분석) 

 3) 역할 부재 
  : ROA (Return On Asset : 총자본이익률), ROE (Return On Equity : 자기자본이익률), 
    ROI (Return on Investment : 투하자본이익율), RI (Residual Income : 잔여이익), 
    EVA (Economic Value Added : 경제적부가가치), CVP (Cost-Volume-Profit Analysis), 
    BEP (Break-Even Poing : 손익분기점) 

 4) 예산 관리 
  : 중장기 경영계획, 단기 이익계획, 자본 코스트, 종합예산,  
    경영예산 (손익계산, 자금예산),자본예산 

 5) 실적 관리 
  : BSC (Balanced Score Card : 균형성과평가제도), 각 이익관리 지표







회사에서 살아남는 인재에 대해 이렇게 답했다. 
"재미있는 사람입니다." 

(…) 

재미있는 사람이라고 해서 딱히 장사꾼처럼 교묘한 대화술을 몸에 익힐 필요는 없다. 
여기서 
재미있는 사람이란 공통의 이해를 떠나서 매력적인 사람이라는 뜻이다. 



앞으로는
 커리어를 스스로 '경영' 하는 시대다.  
이를 직업인으로 보내게 될 남은 생애를 어떻게 보낼 것인가에 대한 지침으로 삼아야 할 것이다. 
물론 여기에는 꾸준히 회사원으로 생애를 이어가는 선택지도 당연히 포함된다. 
하지만 계속 회사원으로 일하는 길을 선택한다면 확실히  
지금까지와는 다른 방식과 사고로 일하지 않으면 안 된다.  
이제부터
 커리어의 주체성을 회사가 아닌 자신에게 있다고 인식하라는 말이다. 

주체성에 대한 인식은 경영이라는 단어에 힌트가 있다. 
스스로를 경영자라고 생각해보라. 
주체성을 빼놓고 경영을 논할 수 있겠는가. 회사에 의존하지 않고 자신의 커리어를  
스스로 관리하게 되면 근무 중인 기업과의 관계도, 직장 구성원과의 관계도 좋아진다.  

기업에 속한 구성원일지라도 경력에 주체성을 갖게 되면, 언제든 떠날 수 있는 손님이 된다.





From. 블레어 KR (http://blair.kr)  [바로가기^^]


* 이 리뷰는 예스24 리뷰어클럽을 통해 출판사에서 도서를 제공받아 작성되었습니다.


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