p.181 '창조성은 여러 가지 것들을 연결하는 것일 뿐입니다. 창의적인 사람들에게 어떻게 그런 일을 할 수 있었느냐고 물어보면 그들은 약간의 죄책감을 느낍니다. 그들은 실제로 한 일이 없기 때문입니다. 그들은 그저 뭔가를 보았을 뿐입니다. 얼마간의 시간이 지난 후 그것은 그들에게 명백해 보였습니다. 그래서 그들은 자신들의 경험을 연결하여 새로운 것을 합성할 수 있었던 것입니다.'
p.193 PC 혁명과 관련하여 다룬 사례들에서, 우리의 전략가들은 지속적으로 상황을 분석했고 그 다음에는 섬광 같은 통찰력이 찾아와 역사적 사례들을 결합해 미래의 행동 방침을 보여주었다. 그런 후에 그들은 새로운 분석의 관점에서 그 방침을 평가했다. 대부분의 경우 그들은 업계의 다른 기업들과 차별화되는 특별한 분석을 하지 않았다. 그들이 남달랐던 것은 역사 속에서 정확한 예들을 가져다가 머릿속에서 결합했다는 점과 그들의 머릿속을 스친 생각을 실행에 옮기기 위한 결단력이 있었다는 점이다.
이와 같은 분석-직관-분석의 순서는 포터의 방법과 전략적 직관을 화해시킨다.
p.199 1940년대에 오스트리아 학파의 요제프 슘페터는 전략적 혁신을 경제적인 성공의 동력으로 규정했다. 혁신은 '창조적 파괴'를 통해 낡은 방식과 그것을 고수하는 기업들을 몰아낸다. 혁신은 기업가 개개인의 '힘'과 '개인적인 직관'으로부터 나온다. 그 개인들이 자영업자이든 회사에 고용된 사람이든, 혹은 직급이 무엇이든지 간에 아무 상관이 없다. 심지어 '가장 초라한' 직급의 사람이라 해도 무방하다. 혁신 자체는 고유한 발명이 아니라 전에 있었던 것들의 '조합'이다. 그것은 새로운 제품이나 서비스일 수도 있고, 기업을 설립하거나 조직하는 새로운 방법일 수도 있다.
전에 있었던 것들의 조합이라는 슘페터의 용어는 역사적 사례에 해당한다. 그가 말하는 개인적인 직관은 섬광 같은 통찰력이고, 개개인의 힘은 결단력을 말한다. 클라우제비츠의 4단계 중 빠진 것은 냉철함뿐이다.
p.200 과학혁명처럼 PC 혁명 또한 모든 단계에서 엄청나게 기술적인 분석이 필요하다. 과학과 비즈니스는 둘 다 통달하기 어려운 분야다. 그러나 기술적인 분석만으로는 우리 모두가 똑같은 방향으로 갈 것이다. 전략적 혁신을 위해서는 방향을 바꾸어야 한다. 우리가 다룬 모든 사례들(마이크로소프트, 구글, 애플, IBM)에서 그러한 새로운 방향을 위한 아이디어는 전략적 직관을 통해 떠올랐다. 인간이 성과를 달성하는 모든 영역에서 지적 기억은 똑같은 식으로 작동한다. 결합할 요소들의 내용이 무엇이든지 간에 말이다. 즉 지적 기억이 작동하기 위해서는 섬광 같은 통찰력, 구부러진 길, 그리고 새로운 모험이 필요하다.
p.211 이상으로 볼 때, '전략적 기획 워크북'은 포터의 전통 안에서 우리가 사명과 전략적 분석을 결합하는 방식으로 전략을 발견할 수 있다고 설명하는 셈이다. 그리고 우리는 그것을 할 때 개방적인 방식으로 해야 한다. 그래야 비전과 목표에 대한 일반적인 합의를 도출할 수 있다.
전략적 직관의 관점에서 볼 때 이러한 방식은 한 가지 치명적인 결함이 있다. 즉 '무엇이 효과적인 것인지' 알게 되는 단계는 처음 시작할 때가 아니라 마지막에 온다는 점이다. '전략적 기획 워크북'은 먼저 사명으로 시작한 다음, 그 사명과 전략적 분석을 결합하여 비전을 발견하라고 말한다. 그러고 나서 목표와 방침을 정하고, 무엇이 효과적인 것인지 알게 되면 해당 목표와 방침을 주기적으로 조정하라는 것이다. 전략적 직관에서는 이 '효과적인 것'이 원래의 사명을 비롯한 모든 단계에 활기를 불어넣는다. 클라우제비츠의 경우 '효과적인 것'은 역사적 사례에 해당한다. 거기서부터 바로 전략이 시작된다.
p.242 왓-웍스 매트릭스는 변화 이론이 건너뛰어버린 과학적 방법론의 첫 단계를 완성한다. 이 매트릭스는 1990년대 뉴욕 크로톤빌의 GE 연수원에서 나왔다. GE의 CEO인 잭 웰치는 회사 전체에서 효과적인 것을 발견한 다음 그것들을 결합하고 싶어 했다. "사업을 운영하는 사람은 어딘가에, 누군가가 더 나은 아이디어를 가지고 있다고 가정합니다. 그리고 누가 그런 아이디어를 가지고 있는지 알아낸 다음 그것을 배워 신속하게 실행에 옮기려는 강박증이 있습니다." 회사의 최고교육책임자인 스티브 커는 웰치가 추구하는 대로 하기 위해서 이 매트릭스를 이용했다. GE의 관리자들은 크로톤빌에 모여, 그룹을 지어 다양한 종류의 훈련 프로그램에 참여했다. 커는 각 그룹에 크로톤빌에 있는 동안 다루어야 할 상황들, 즉 GE에서 실시간으로 일어나고 있는 상황들을 알려주었다. 그들은 그런 상황을 처리하기 위해 왓-웍스 매트릭스를 이용했다. 이 매트릭스가 어떻게 작동하고 그것을 사회 기업의 최근 예에 어떻게 적용할 수 있는지 살펴보자.
다음은 커의 매트릭스다.
| 상황?(초안) |
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| 소스?(초안) |
1 |
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3 |
4 |
기타 |
| 솔루션?(초안) |
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| 요소 A |
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| 요소 B |
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| 요소 C |
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| 요소 D |
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| 기타 |
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우선 첫 줄에서부터 시작하자. 여기에는 상황, 문제, 가설, 목표에 대하여 이해한 바를 기술한다. 이 내용은 진행해나갈수록 변할 가능성이 있기 때문에 이 매트릭스에서는 '초안'이라고 부른다. 다음에는 솔루션의 요소들이라고 생각하는 것들, 즉 문제를 해결하기 위해 해야 한다고 생각하는 것들을 나열한다. 이것들도 역시 초안에 속한다. 그 다음에는 어떤 종류의 문제를 풀든지 간에 가장 중요한 질문을 던질 차례다. 이런 퍼즐 조각을 푸는 데 진전을 보인 사람이 있는가? 있다면 그러한 소스를 1,2,3,4 등에 적어 넣는다. 이것들 또한 초안에 속한다.
이제 보물 사냥이 시작된다. 효과적인 요소들을 찾기 위해 소스들을 조사해보고, 발견하면 매트릭스에 하나씩 채워 넣는다. 매트릭스 전체를 채우려고 노력하지 않아도 된다. 요소들의 조합이 시도해볼 만큼 충분히 가망이 있다는 생각이 들면 멈춘다. 거기가 바로 가설을 발견하는 지점이다. 연습만 하고 가치 있는 것을 전혀 발견하지 못해도 괜찮다. 억지로 발견을 할 수는 없으니 말이다. 정직한 사냥을 했지만 빈손으로 끝날 수도 있다. 그런 일은 과학자들에게 늘 있는 일이다. 또는 어떤 지점에서 탐색을 멈추고 다른 문제로 넘어가기로 결정할 수도 있다.
p.248 그러나 '전략적 기획 워크북'과 바이스의 방법이 대중적으로 인기가 있는 이유는 단지 공식적인 매력 때문만은 아니다. 또 다른 이유가 있다. 아마도 그 이유가 가장 중요할 것이다. 그들의 방법은 사회사업 분야에서 위대한 업적이 어떻게 이루어지는가에 대한 평범하고 낭만적인 관점에 잘 들어맞는다. "큰 꿈을 꾸어라. 열심히 노력하라." '전략적 기획 워크북'은 이러한 관점에 이의를 달지 않는다. 단지 한 단계를 더 추가할 뿐이다. "큰 꿈을 꾸어라. 열심히 노력하라. 그리고 조정하라." 바이스의 경우도 마찬가지다. 그녀도 한 단계를 더 추가한다. "큰 꿈을 꾸어라. 열심히 노력하라. 그리고 결과를 측정하라."
그렇다면 전략적 직관은 뭐라고 말할까?
"어떻게 되는지 지켜보자. 그 다음에 큰 꿈을 꾸고 열심히 노력하라."
"그리고 그대로 반복하라."
p.262 "브레인스토밍은 옵션을 생각해내기 위해서 선호되는 기법이다. 그것은 시간, 상상력, 창조성을 필요로 한다. 그러나 브레인스토밍 결과 만들어지는 옵션의 범위는 매우 넓으므로, 그러한 옵션들을 평가할 때는 편견이 없고 열린 마음을 유지해야 한다."
오스본도 이 말에는 이의가 없을 것이다. 열린 마음으로 모든 옵션을 살펴보는 것은 당연히 좋다. 그러나 이 책은 먼저 옵션을 어떻게 생각해내는 것인지에 대해서는 아무것도 가르쳐주지 않는다. 상자 밖에서 생각하라는 것에 지나지 않는 상상력과 창조성 말고는 아무런 이야기도 하지 않는다. 반대로 전략적 직관은 아이디어를 생각해내기 위해 다른 상자 안을 들여다보라고 말한다. 그러나 다양한 옵션들을 생각해내 그것들을 동일한 기준 위에 두고 비교하기 위해서가 아니다. 머릿속에 떠오르는 모든 아이디어를 다 받아들여서는 안 된다. 우리는 여러 가지 아이디어가 아니라 단 하나의 아이디어를 찾고 있다. 아이디어 하나가 떠오르고 난 후에는 또 다른 아이디어들이 다음 자리를 차지한다. 우리는 이것들을 모두 한꺼번에 비교하는 것이 아니라 마음 가는 대로 하나씩 하나씩 비교한다. 다른 아이디어를 거부할 수도 있고, 내 아이디어보다 다른 것이 더 마음에 들 수도 있다. 내 것과 다른 사람의 아이디어를 결합할 수도 있고, 결국 모든 아이디어를 거부하고 다시 시작할 수도 있다. 지적 기억은 그런 식으로 작동한다.
브레인스토밍은 대부분의 전문직 분야에서 지배적이다. 우리는 브레인스토밍을 무조건 반대하기보다 전략적 직관에 좀 더 가까운 버전으로 시험해 볼 수 있다. 예를 들어 역 브레인스토밍(reverse brainstorming)을 시도해보자. 사람들이 일주일 동안 생활하면서 떠오른 아이디어를 가져올 수 있는 주간 회의를 계획한다. 주제는 상관이 없다. 전통적인 브레인스토밍은 특정한 시간에 특정한 문제를 해결하라고 강요한다. 이를테면 이런 식이다. "우리는 다음 주 수요일 오후 3시에 **에 대한 브레인스토밍을 할 겁니다." 반대로 역 브레인스토밍의 경우에는 주제를 막론하고 아무 때나 떠오른 아이디어를 다 가져올 수 있다.
전통적인 브레인스토밍의 경우 집단은 특정 시간, 특정 장소에서 가장 좋은 아이디어를 골라낸다. 역 브레인스토밍은 바로 결정하지 않는다. 모든 주제에 대한 아이디어를 다 가져올 수 있다면, 집단의 나머지 사람들은 한 번도 생각해본 적이 없는 주제가 나올 수도 있다.
p.272 그래서 에드워즈의 저서는 '생각하는 대로가 아니라 본 대로만 그리기'라고 제목을 다시 붙여야 할지도 모른다. 좌뇌-우뇌에 대한 부분을 무시하고 본다면, 에드워즈가 가르쳐주는 창조적인 방법은 미술을 비롯하여 여러 분야에 도움이 될 수 있다.
구체적인 방법은 다음과 같다. 일단 아무 사진 하나를 가져오고, 그 옆에 그림 그릴 종이를 놓는다. 사진을 4등분하는 선을 그리고 빈 종이에도 똑같은 선을 그린다. 이제 사진의 위아래를 뒤집는다. 종이의 상단 왼쪽 면에 사진의 상단 왼쪽 부분에 보이는 것을 그린다. 나머지의 부분도 마찬가지로 한다. 이제 그림을 그린 종이를 뒤집으면, 그 결과를 보고 깜짝 놀랄 것이다.
에드워즈의 방법이 효과가 있는 이유는 일반적으로 우리 뇌는 요소들을 맞추는 데 능숙하기 때문이다. 이것이 지적 기억의 기본적인 메커니즘이다. 우리가 로마식 아치가 있는 사진을 보고 그것이 벽돌을 이용해 만든 곡선이라는 사실을 알게 되면, 우리 뇌는 '아치'라는 단어를 떠올린다. 우리 뇌의 선반에 아치가 있기 때문이다. 그러면 우리는 실제로 눈에 보이는 아치가 아니라 뇌의 선반에 있는 아치 그림을 그린다. 이것은 바람직하지 않다. 설상가상으로 우리는 아치를 그릴 때마다 똑같은 방식대로 한다. 그래서 뇌의 선반에 놓인 아치 이미지는 매번 점점 더 견고해진다.
실수를 교정하려면 아치가 사라지게 하면 된다. 사진을 위아래로 뒤집을 때 바로 그런 일이 일어난다. 이제 우리 뇌는 더 이상 아치를 인식할 수 없다. 우리가 보는 것은 형태들의 덩어리일 뿐이다. 우리는 그 형태에 이름을 붙이지 않는다. 우리 뇌는 그것을 '아치'라고 말하지 않는다. 이제 우리 뇌는 선반에 있는 아치가 아니라 실제로 보이는 것을 그린다. 다 그린 후 그림을 뒤집으면 이제 아치가 보인다. 그러나 그것은 뇌의 선반에 있던 아치가 아니다. 그것은 사진 속의 아치와 더 비슷해 보인다.
p.274 그녀가 쓴 책의 마지막 부분에는 좀 더 설득력 있는 이론이 나온다. '선(禪)의 마음으로 그림 그리기'라는 제목의 12장에서, 에드워즈는 전략적 직관에서 말하는 냉철함이나 전통적인 선 사상에 나오는 초심을 장려한다. 그녀는 사진이든 얼굴이든 풍경이든 뭔가를 보면, 그것에 대한 모든 말과 개념을 마음에서 비우라고 가르친다. 본 대로 그리려는 태도는 모든 생각을 중지시킨다. 그것은 우리가 동양 무술이나 철학에서 발견하는 일종의 명상과 같다. 에드워즈는 어디서든지 연필과 종이만 있으면 빠른 시간 안에 똑같은 상태에 도달할 수 있는 방법을 보여준다.
그래서 우리는 에드워즈의 그림 기법을 전문직을 위한 창조적인 방법 리스트에 추가할 수 있게 되었다. 이제 우리는 자유롭게 사용할 수 있는 창조적인 방법 세 가지를 갖고 있다. 우리는 역 브레인스토밍을 통해 언제 어디서든 아이디어가 떠오르는 즉시 붙잡을 수 있다. 왓-웍스 매트릭스는 개인이나 집단을 위해서 솔루션을 구성하는 요소들을 찾을 수 있게 도와준다. 그리고 에드워즈의 그림 기법은 초심을 얻는 지름길을 알려준다. 이 모든 방법들은 전략적 직관을 장려한다. 현대 예술에서 창조성이 작용하는 방식도 바로 이와 같다.
p.308 "우리가 달에 사람을 보낼 수 있다면, 왜 게토의 사회문제를 해결할 수 없는가?"라는 넬슨의 질문은 인간이 이루어낸 다른 성과들과 마찬가지로 똑같은 대답을 알려준다. 우리는 앞에 있는 길을 찾기 위해 야심 찬 꿈이 아니라 특정한 기회에 의존해야 한다. 우리가 원한다고 해서 진전이 일어나는 것이 아니라, 적절한 기회를 붙잡아야 발전이 따라온다. 자연의 진화도 비슷한 식으로 일어난다. 지구상의 모든 종의 적응을 초월하는, 어떤 정해진 방향이 있는 것이 아니다. 그러나 인간의 성과 달성에는 추가적인 요소가 있다. 본질적으로 자연계의 혁신은 새로운 후손이 무작위적인 유전자 돌연변이를 일으킬 때 발생하지만, 인간의 경우 혁신은 특정한 인간의 머릿속에 섬광 같은 통찰력이 찾아올 때 발생한다.
인간사의 진보는 기회를 통해 온다. 즉 누군가가 기회를 발견하고 그것을 붙잡아 현실로 만들 때 발전이 따라온다. 우리는 어떤 기회가 올지, 누가 그것을 발견할지 예측할 수 없다. 따라서 인간 진보의 흐름도 예측할 수 없다. 그러나 적어도 우리는 어떤 식으로 진보가 이루어지는지는 안다. 우리는 지금까지 수 세기 동안 전 세계에서 전략적 직관이 어떻게 나타나고, 다양한 분야에 어떻게 적용되는지를 보았다. 섬광 같은 통찰력은 인간이 이룬 성과 뒤에 숨은 이야기를 들려준다. 우리가 살펴본 모든 경우에서, 성과를 달성할 기회는 벽의 틈처럼 단지 일이 시작되는 계기에 불과한 것이 아님을 알 수 있었다. 과거의 요소들이 합쳐지면 그 틈을 메울 수 있는 기회가 생긴다. 요소들 없이는 기회도 존재하지 않는다.