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지식창조의 철학 | 경제경영 2010-02-08 23:31
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[도서]창조적 루틴

노나카 이쿠지로 저/김무겸 역
북스넛 | 2010년 01월

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평점을 몇점을 줘야 될까? 이책을 읽으면서 든 생각이다. 책 자체로 보면 5점을 줘야 되겠지만 노나카의 다른 책과 비교하면 질이 떨어지니 4점이 타당하다. 몇점을 줘야 할까? 책을 덮고 이글을 쓰면서 드는 생각이다.

지식경영 또는 혁신이론에서 저명한 학자인 노나카의 책은 이책이 처음이 아니다. 하도 전에 읽은 거라 제목이 생각이 안나 책장을 뒤져보니 1995년에 옥스퍼드에서 나온 'The Knowledge-Creating Company(지식창조기업)'가 있다. 이책의 부제는 '일본 기업들이 혁신 다이내믹을 어떻게 창조하는가'이다(이책이 번역이 되어 있는지는 모르겠다) 이책은 당시 혁신이론을 공부하면서 일본식 혁신, 보통 말하는 카이젠(改善)에 대한 책들 중 하나로 읽었던 것이다.

노나카 뿐 아니라 카이젠에 대한 서적들은 다음과 같은 질문에 답하려는 노력으로 나왔다: 일본기업은 미국기업들 처럼 새로운 산업을 만드는 기술 가령 전기, 자동차, 컴퓨터 같은 패러다임 쉬프트를 이루는 기술을 만드는데는 약하다. 그런데 어떻게 일본기업들이 미국기업들이 만든 전기전자, 자동차와 같은 산업을 지배하게 되었는가? (이런 질문이 나왔던 80년대는 IT산업도 일본이 지배할 것이라고 예상했었다)

그 답으로 제시된 것이 점진적 혁신이었다. 미국이 뭘 만들면 그것을 조금씩 개선하는데 뛰어나다는 것이다. 그러면 왜 일본기업들이 개선에 뛰어난가? 그 답은 '현장'이었다.

미국 제조업의 현재를 대표한다고 할 수 있는 인텔의 공장을 예로 들자. 인텔의 제품개발과정은 엘리트주의이다. 시제품을 만드는 파일롯 공장을 만들고 거기서 제조공정이 엔지니어들에 의해 디자인된다. 그러면 실제 제조공정에서 일하는 직공들은 엔지니어들의 다자인을 그냥 따르기만 하면 된다.

포디즘이란 말을 낳은 미국 자동차업계의 공장 역시 마찬가지이다. 공장의 현장은 실험실의 높으신 엔지니어들이 만든 계획을 제품으로 실현하는 공간일 뿐이다.

그러나 일본의 공장은 다르다는 것이다. 일본의 엔지니어들은 현장인 공장라인에 상주한다. 그러면서 라인의 작업자들과 의견을 나눈다. 현장의 소리에 따라 라인 설계를 바꾸기도 하고 제품 자체의 설계도 바꾼다. 현장의 소리가 제품의 제조는 물론 제품 자체에 반영되기 때문에 생산성도 높고 품질도 높아진다는 것이다.

일본식 혁신 즉 카이젠에 대한 일반적인 설명이다. 노나카 역시 80년대부터 있어온 카이젠 연구자 중 한명이다. 그러면 왜 노나카가 유명해졌을까? 카이젠의 논리를 90년대부터 유행한 지식창조란 트렌드에 적용했기 때문이다.

노나카는 암묵지/형식지라 번역하는 tacit knowledge/explict knowledge라는 철학에서의 구분을 카이젠의 논리에 적용해 경영일반론으로 바꾸었다.

경영이론에서 언제나 말하듯이 언제나 답은 현장에 있다. 사람이 자산이라 한다. 그말은 바로 현장의 직원들이 갖고 있는 노하우가 그 회사만의 경쟁력의 원천이기 때문이다. 문제는 그 경쟁력의 원천이 되는 그들의 지식이 그들 자신도 말로 하라면 하기가 힘든 암묵지라는 것이다. 회사의 크기가 작을 때는 문제가 아니지만 회사가 커지면서 그 지식의 형식이 문제가 된다. 회사의 자원이 적절하게 동원되지 않는 문제가 되는 것이다. 노나카는 혁신의 원천, 경쟁력의 원천으로서 회사 안에 있는 암묵지를 어떻게 공식적인 형식지로 바꾸는가를 말한다. 암묵지가 형식지가 되면 회사 차원에서 공유할 있다. 그리고 그 형식지가 다시 내면화되어 직원의 노하우가 되고 그 노하우가 되어 암묵지가 된다. 그 암묵지는 실제 현장에서 다시 변하면서 새로운 경쟁력의 원천이 된다. 그러면 다시 형식지로 공유되는 나선형의 발전을 반복한다. 기업의 지식창조 또는 지식경영이란 사실 이 암묵지와 형식지의 나선형 순환에 다름 아니다.

이상은 앞에서 언급한 1995년판 저서에도 나오는 사실이다. 그리고 처음에 언급한 것처럼 이책에 별 몇개를 줄까 고민한 것은 그 생생함이 이전 저서가 더 뛰어나기 때문이다. 이책에는 노나카의 지식창조 이론을 예증하기 위해 캐논, 도요타, 구몬학습, 세블일레븐, 혼다, YKK 등 일본경제에 크게 관심이 없더라도 익히 들어본 10개 회사들이 케이스로 제시된다. 그러나 이전 저서에서 다룬 케이스들이 훨씬 생생하다.

그렇다면 이책은 과거 자신의 책을 또 우려먹기인가? 그렇지는 않다. 이책에는 10여년전의 책에선 볼 수 없었던 이론적 확장이 시도되어 있다.

10여년전 노나카의 이론은 바텀업 즉 상향식의 지식창조를 설명했다. 그러나 경영에선 탑다운 즉 하향식도 설명되어야만 한다. 이책에선 경영진의 리더십 그리고 회사의 비전과 같은 탑다운 프로세스를 지식창조의 관점에 포함하려는 시도를 하고 있으며 대기업 규모의 구조적 틀에서 지식창조를 포착하려 한다.

과거의 저서가 현장에 현미경을 대고 봤다면 시간이 흘러 완숙해진 시점에서 기업전체에서 지식창조 이론을 완성하려는 시도인 것이다.

문제는 10여년전의 책만큼 생생한 이미지가 그려지지 않는다는 점이다. 물론 이책 자체로만 본다면 5점을 줘도 충분하다. 그러나 노나카의 이론적 발전의 맥락에서 봤을 때 아직은 기업 전체에서 지식창조를 말하기에는 이르다는 인상을 받았다.

왜 그런 인상을 받았는가 설명하라면 사실 할 말이 궁하다. 이책에서 제시되는 이론적 프레임은 그렇게 흠 잡을 데가 없다. 그러나 그 프레임을 실제 기업의 케이스에 적용한 부분들에서 뭔가 생생하게 이미지가 떠오르게 하는 힘이 부족하다는 느낌이다. 결론적으로 이책에 대한 평점은 4.5가 공정하다고 생각된다.

평점 4.5
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