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팀장은 처음이라 | 경제경영/자기계발 2021-01-26 23:27
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[도서]팀장은 처음이라

남관희,윤수환 공저
교보문고 | 2021년 01월

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"칭찬은 고래도 춤추게 한다"는 말이 있습니다. 신입사원은 설령 장차 크게 될 재목이라 쳐도, 갓 입사했을 때에는 모든 면에서 서투를 수밖에 없습니다. 그러면 잘 다독이고 격려해서 (그의 입장에서) 처음 접할 여러 업무들을 좋은 인상으로 즐거운 느낌으로 받아들이게 유도해야 하며, 일거리만 봐도 지긋지긋하다는 반응이 조건반사식으로 나오게 해서는 안 됩니다. 이런 식으로 부하 직원이 일에 질리게 만드는 건, 팀장 딴에는 위엄을 세워 잠시 기분이 우쭐해질 수 있으나 결국 그 팀원과 팀 전체를 망치는 겁니다. 이런 팀장은 권위를 갖춘 리더가 아니라 그냥 무능한 사람입니다. 칭찬과 기대를 받은 사람은 결국 그 기대만큼 성장한다는 요지의 피그말리온 효과(p30)를 이 책에서는 쉽게 설명하고 있습니다.

 

p66에는 "코칭으로 유전자에 저항하라. 잃을 것은 쇠사슬이요. 얻을 것은 사람이다." 사실 팀장이 옛날식 부장하고 다른 건 코칭을 하느냐 안 하냐에 달렸다고 할 수 있습니다. "그거 알지?"라며 어느 광고에도 나오는 짜증나는 말만 되풀이하는 사람은 자기 할 일을 다한다고 볼 수 없습니다. 예전에는 기업에서 (아무리 서투른 사람이라 해도) 인재를 모셨지만, 지금은 제아무리 스카이를 나와도 회사에서 일을 배워야 합니다. 팀장은 가능하면 효율젹으로 여러 요령을 가르쳐서 팀 전체를 잘 돌아가게 해야 하며, 새파란 신입들을 잘 가르쳐서 차세대 유망 이사, 팀장, 과장을 육성해야 합니다. 

 

책 제목이 "코칭리더십"이니만큼 이 책에는 코칭 잘하는 팀장 되는 법이 참 많아서 좋습니다. 코칭은 경청(p64)이란 말이 특히 좋았습니다. 공감을 잘 못하는 이유는 애초에 경청을 안 해서라는 말, 핵심을 찌르죠. 또 코칭은 그저 잡담이 아닙니다. 이 대화를 왜 시작하는 건지 그 목적을 분명히하고 시작하라는 말씀도 명심해야 할 듯합니다. 다시 저 맨 위의 말로 돌아가서, "유전자"라는 건 무슨 뜻으로 나온 말인가 하면, 도킨스의 <이기적인 유전자>에 나오는 어느 말을 빗댄 것입니다. 유전자가 설령 이기적이게 세팅되었다 해도, 우리 인간은 이성과 후천적 학습을 통해 얼마든지 이타적으로 멋진 팀을 만들 수 있다는 겁니다. "잃을 것은 쇠사슬이요.."는 물론 마르크스와 엥겔스의 유명한 책에 나오는 구절이지만, "사람을 얻을 수 있다"는 희망적이고 긍정적인 단정이 얼마나 또 좋습니까.

 

원래 한국이나 일본, 중국은 직설적이지 않고 은근히 돌려말하는 걸 미덕으로 칩니다. 그런데 현대산업사회에서 대부분의 조직은 이런 고맥락 소통을 달가워하지 않습니다. 속도가 생명인데 한가하게 무슨 선문답이겠습니까. 회사의 일 자체가 저맥락(p70)인 겁니다. 여기서도 소통의 핵심은 역시 경청(p72)이라는 말이 나옵니다. 경청은 그저 듣기만 하는 게 아니라, 그 사람을 오랜 동안 관찰해 왔고, 이에 따른 자연스러운 인정(p78)이 그 핵심이라고 합니다. 

 

"송 대리, 커피 내려놨네요?"라기보다, "송 대리, 출근하자마자 팀원들을 위해 이렇게 커피 내려놨네요. 배려하는 마음이 느껴져요.", 나아가 "나도 배워야 할 것 같아요." 라는 말까지 곁들인 멘트(p28)가 좋다는 겁니다. 너무 간지럽지 않냐고요? 사실 저도 그런 느낌이 처음에는 들었는데, 이런 말을 듣고 성장한 대리는 앞으로 얼마나 힘을 더 내어서 일하겠습니까? 내가 못 받은 거라도 나는 남을 위해 줄 줄도 알아야 하는 거죠. 

 

반면 며칠 전 어느 인터넷 커뮤니티에서 "부장님, 커피를 왜 제가 타요?"라며 직설적으로 반발한 어느 신입사원의 이야기가 화제가 되기도 했습니다. 저는 원칙적으로 신입, 특히 여직원을 커피 담당시키는 악습은 당장 없어져야 한다고 봅니다. 하지만 만약 과장이 먼저 모범을 보인다면? 신입(여자든 남자든 간에)은 팀 분위기에의 자연스러운 융화를 위해서도 이제부터는 선제적으로 자신이 나설 수 있고 이러면 모두가 서로를 배려하니 팀 전체가 좋아지는 겁니다. 굴종이 아니라 배려입니다, 배려. 그러니 항상 윗사람이 (먼저) 잘해야 하는 거죠. 

 

조금 살벌한 사자성어 중에 괄육취골(p93)이라는 게 있죠. 저자의 말에 따르면, 경청, 칭찬, 피드백... 이 모든 것이 다 중요하지만 하나의 테크닉 위상이라면, 코칭에 있어 진짜 핵심은 "질문"이라고 합니다. 말하자면 질문이야말로 살이 아니라 뼈(같은 페이지)라는 거죠. 질문이란, "존중하는 표현 중 하나(p96)"라는 말도 나옵니다. 애초에 질문을 하는 이유는 면박을 주거나 궁지에 몰기 위한 게 아니라, 그 사람으로 하여금 자신의 생각을 탐색하게 만들고(p95), 열린 질문을 통해 그 사람이 진짜 변하게 유도하는 겁니다. 유도가 목적이지만, 질문은 열린 질문이라야 합니다. 답정너 식(p98)으로는 효과가 없습니다. 아무리 정확하고 유용한 지적을 해 줘도 그 사람 본인이 안 변하면 아무것도 달라지는 게 없습니다. 존중 받는다는 느낌을 줘야 당사자가 빨리 변합니다. 물론 타인이 그렇다는 거고, 나 자신은 무엇을 동기, 트리거로 삼건 빨리 변해야죠. 팀장은 이거해달라 저거해달라 어리광피우는 직책이 아닙니다. 또 그럴 나이도 아니겠구요.

 

성공의 계단이라는 말이 있죠. stairs to success(p111)라고 영어로 쓰는데 이게 고대 로마 제국 시절에도 있었던 유구한 내력을 그 나름 가진 어구입니다. 부정적인 감정에 그냥 공감만 해 주는 걸로는 효과가 안 나타난다고 합니다(p110). 사실 누가 남 욕을 하면 그냥 맞장구쳐 주는 게 효과가 크긴 한데, 지금 주제는 그냥 뒷담화로 스트레스 풀기가 아니라 "코칭"이거든요. 남을 욕하는 건 설령 그 사람이 약한 사람이라고 해도 결국은 부정적인 소통입니다. 나(즉 코치)라는 사람이 선한 의도를 가지고 있다는 믿음을 상대방에게 주어야 합니다. 그래야 코칭 받는 사람이, 상황을 변화시키고 싶다는 열망(p110)을 갖게 된다고 합니다. 저자는 이런 말로 챕터를 정리합니다. "이게 바로 최고 수준의 공감이다." 다시 말하지만 그저 덩달아 남 까는 식으로 마무리되는 대화, 코칭은 비생산적입니다.

 

"결국 도(道) 닦으라는 이야기네요(p126)." 신입이라고 다 착한 것도 아니고 어떤 사람은 조직에 대한 리스펙트가 전혀 없이 자기 에고만 내세우기도 합니다. 이런 사람도 "커피 타는 마음 배우고 싶어"라며 다독이고 얼러야 하나 하는 생각 누구에게나 들 만합니다. 저자는 그러나 이렇게 연이어 묻습니다. "옳은 길, 넓은 길을 닦을 것인가, 아니면 힘들다고 그때그때 임시변통의 길을 닦을 것인가?" 솔직히 말해 저는 후자도 그 나름 의미있다고 생각합니다. 어떤 팀장은 길을 아예 먹고 떠나는 사람도 있는데요 뭐. 임시변통도 길은 길이며 매번 임기응변하는 게 쉽지도 않으며 오히려 능력입니다. 그러나 이제는 세상이 바뀌었죠. 조직은 웬만한 사이즈라면 언 발에 오줌 누기식으로는 굴러가지도 않고, 아주 정공법으로 나가야만 해법이 보이는 경우가 많은데 그게 다 한국 기업문화가 어지간히 성숙기에 접어들어서 그렇습니다. 

 

"진짜 코치의 피드백은 유연하다. 단정적이지 않다(p143)." 진짜 맞는 말 아니겠습니까? 우리는 보면 막 뭐 카리스마 있는 사람이 멋지다고 해서 턱턱 단정짓고 쎄게 말하는 사람한테 무작정 박수치는 경향이 있는데, 그게 끝까지 가 보면 다 뒷감당을 못하는 소리더라구요. 애초에 상황 자체가 유동적이고 불확실성 투성이인데 누가 뭘 그렇게 잘 알아서 100% 확실한 답을 줄 수 있겠습니까. 저부터도 반성하고 있습니다. p160에는 p30의 로버트 로즌솔 박사 명언이 다시 나옵니다. "직원은 리더의 기대만큼 성장한다."

 

p184에는 다음과 같은 말이 있습니다. "팀원들의 성장을 통해 성과를 내는 게 팀장의 근원적인 역할이지만, 팀장 역시도 성장해야 하는 존재다." 독자인 제가 좀 보충하자면, 이렇게 되려면 역시 코칭 리더십을 통해서야 가능할 것 같습니다. 어떤 카리스마적 리더십으로는 (그 리더가 어지간히 유능하지 않고서는) 이 목표가 달성이 안 될 듯합니다. 누군가를 가르쳐 뵈야 그 지식이 진짜 내 것이 된다고도 하듯, 팀을 제대로 이끌고 누군가를 지도하려면 본인도 오픈 마인드를 갖고 같이 성장한다는 생각을 가져야 합니다. 

 

팀도 팀원도 팀장도 모두 어떤 목표를 위해 존재하는 거죠. 태스크 포스가 별 게 아니라 모든 팀은 태스크 포스가 되어야 합니다. p209에는 가브리엘 외팅겐 교수의 실험이 소개되는데, 결론은 목표에 대한 확신이 없으면 이솝 우화의 "신 포도(sour grape"처럼 적당히 합리화하는 선에서 물러나기 쉽다는 거네요. 다른 대학의 리처드 와이즈먼 교수는 이렇게 말합니다. "목표를 달성한 모습이 아니라, 목표를 달성하기 위해 노력하는 모습을 상상하라." 이 말은 특히 코칭에 있어서 잘 들어맞습니다. 리더는 팀원에게 목표를 다그치지 말고, 목표를 위해 노력하는 방법을 가르쳐야 한다(p212)는 겁니다. 

 

코칭이라고 하면 그저 사내 업무 지도나 기껏해야 가벼운 상담 정도를 생각했던 저로서는, 이처럼이나 체계적인 방법론이 있었나, 더군다나 코칭과 리더십이 일체로 작동하게 돕는 view가 있었나 싶어서 적잖게 놀랐습니다. 뭐 좋은 말 써 놨겠지, 아랫사람들한테 너그럽게 잘해줘야지 정도로 가볍게 생각한 분들은 책을 한번 정독해 보십시오. 배울 게 많을 겁니다.

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