승려와 수수께끼
랜디 코미사/ 신철호
릭스미디어/2012.3.10.
sanbaram
인터넷으로 장례용품을 싸게 파는 벤처기업을 설립하고자 하는 ‘레니’의 의뢰로 사업타당성과 투자에 대한 자문을 해주는 과정을 10개의 장으로 나누어 소설처럼 엮은 것이 <승려와 수수께끼>다. 인터넷을 활용한 장례용품 판매 사업에 대한 프레젠테이션은 대체적으로 잘 꾸며져 있었다. 그러나 사업계획서를 검토하는 과정에서 벤처기업을 시작하는 것이 단순히 돈을 벌기 위한 수단으로 생각하는 것이 마음에 걸려 컨설팅을 그만두려 했다. 그렇지만 사업에 대한 레니의 열정으로 다시 한 번 생각하게 되어 컨설팅을 진행하게 된다. 여러 번의 만남을 통해 본래 사업을 계획했던 초심으로 돌아가기를 원하는 잠재 파트너인 ‘엘리슨’의 꿈을 담은 사업계획을 접하게 되면서 적극적으로 사업계획을 검토하게 된다. 이러한 과정을 통해 벤처기업이 처한 난관을 극복해 가는 과정과 기업가로서의 안목을 기를 수 있는 컨설팅을 해주는 과정이 자세히 기술되어 있다. 결국 ‘레니’와 ‘엘리슨’의 꿈과 열정으로 인생을 걸고 함께 사업을 할 수 있는 도움을 주게 된다. 저자 랜디 코미사는 변호사 출신으로 애플에서 일했던 그는 루카스아트 엔터테인먼트와 크리스털 다이내믹스 대표를 역임했으며, 최고재무관리자로 일했다. 현재 실리콘벨리에서 활동하는 최고의 기업가이자 벤처투자가이다.
“행복은 오로지 자신의 삶에 대한 진지한 목적의식과 내가 진정 원하는 것을 발견할 때 가능하다. 그리고 이것은 수많은 경험과 노력을 통해 발견되는 산물이다.(p.11)”라고 말하는 저자는 해보지도 않고 머릿속으로 그려서는 결코 성공하는 방법을 발견하기 어렵다. 그래서 도전해야 한다. 해봐야 한다고 강조한다. 벤처 업계에서 엔젤 투자가란 씨앗, 혹은 새싹 단계의 기업에 투자하고 약간의 자문을 해주는 사람을 지칭한다. 즉, 그 회사를 도울 수 있는 특권을 갖는 대가로 자금지원을 해준다. 그리고 최고의 VC들은 선두가 될 만한, 가능성 있는 기업에만 투자한다. 팽창하다가 결국엔 균형을 찾아가는 대부분의 시장에서 흑자를 달성하고 주가가 오르는 기업은 한두 곳에 불과하다. 따라서 처음부터 시장을 ‘지배’할만한 사업계획을 세워야 한다고 말한다.
“나는 세월을 보내면서 사업이라는 게 돈을 버는 일이 아닌, 창의력을 펼치는 일이라고 생각하게 됐다. 마치 회화나 조각처럼 스프레드시트보다 캔버스를 더 좋아하는 사람들의 개성과 예술성을 보여 줄 분야라고 말이다. 왜냐고? 사업의 핵심은 변화이기 때문이다. 사업과 관련한 모든 건 변하기 마련이다.(p.108)” 시장은 달라지고 제품은 발전하며, 경쟁사는 동지가 되고, 직원들은 들어오고 나간다. 뭔가를 붙들고 유지시키기 위한 모든 것에 해를 가하는 후계자가 항상 존재하는 것이다. 기업은 변화에 대처하고 헤쳐 나가는 방법을 가르쳐 주는 몇 안 되는 사회기관이다. 어떤 것에 평생을 기꺼이 바치려고 한다면 어떤 요소를 갖춰야 할지 고민하는 시간을 갖게 된다. 그제야 비로소 귀중한 자각이 가능해지는 것이다. '미뤄진 인생계획‘이 꼭 나쁜 것만은 아니다. 문제는 ’1단계, 해야만 하는 걸 해라. 2단계 하고 싶은 걸 해라.‘라는 방식 자체가 하고 싶은 일과 해야 하는 일을 별개로 구분하고 있다는 데 있다. 왜 그런 경우가 생길까? 이 계획에서 2단계는 먼저 하고 싶지 않은 일을 처리하지 않는 한, 결코 존재할 수 없을 뿐 아니라, 존재가치도 없다. 나중에 좋은 걸 얻게 된다거나 1단계를 거쳐야 경제적인 면은 물론, 정신적인 면으로도 2단계를 즐길 수 있는 여유가 생긴다는 말이다.
“열정이란, 어떤 것에 저항조차 할 수 없이 끌려드는 걸 말한다. 반면, 의욕이란 책임감 내지 해야만 한다고 생각되는 일에 떠밀려 가는 걸 말한다.(p.151)” 만약 스스로에 대해 아무것도 모른다면, 그 차이를 알 수 없을 것이다. 조금이나마 자기인식을 하고 있는 사람만이 어떤 분야에 스스로가 열정을 지녔는지 알 수 있다. 하지만 어떤 목표나 성과를 올리기 위한 욕구는 열정이 아니며, 일정 수준의 몫이나 보너스를 받고 싶다는 바람 역시 열정이 아니다. 또한 다른 사람의 성취를 따라 하기 위해 노력하는 것도 열정이 아니다. 그건 의욕에 가깝다. 의욕과 열정을 혼동하지 말라고 저자는 말한다. 의욕은 앞으로 떠밀려 가는 걸 말한다. 의무감과 책임감 때문에 말이다. 열정은 당신을 끌어당기는 것이다. 본래의 자신과 맞아떨어지는 일을 하고 있을 때 느끼는 유대감 같은 것이다. 열정을 갖고 있어야 어려운 시기도 극복할 수 있게 된다. 사업을 가치 있게 만드는 것은 재정이 아니라 애정이라고 저자는 강조한다.
“비전을 갖고 일한다는 건, 열정을 쏟으며 일에 전념할 수 있는 강력한 동기를 제공한다. 또한 조직의 목표와 열정을 연결시켜 주는 접착제 역할을 한다.(p.182)” 불가능한 걸 이루고 큰 사람이 되고 싶어 하는 사람들에게는 재정적 보상보다는 영감을 자극하는 게 더욱 필요하다. 스컬리가 이끌던 애플은 비전보다는 당장의 수익모델을 우선시했다. 단순한 수익모델이 애플의 본질이 돼서는 안 되는 것임에도 말이다. 수익모델은 비전을 실현하기 위한 그 순간의 최선책에 불과하다. 또한 시장의 변화에 따라 달라질 수 있고, 수시로 달라져야 한다. 결국 갖춰야 될 비전이 사라지자 이와 관련한 시장은 물론, 애플의 직원들까지 애플 컴퓨터를 지지할 이유를 찾지 못했다. 결국, 그들의 열정적인 모습은 여러 모순으로 퇴색해 버렸다고 한다. 아울러 사업계획서를 작성한 레니는 성공의 필수조건을 착각한 나머지 본래 지녔던 비전을 버렸기 때문에 성공할 확률이 줄어들게 되었다고 말한다.
“내 역할은 협상 당사자 사이의 차이점이 아닌 공통분모를 찾는 것이었고, 그걸 든든한 인간관계와 업무로 연결시키는 것에 있었다.(p.213)” 그래서 저자는 협상에서 상대 측 요구조건을 무시하거나 훗날 협상 카드로 쓸 생각으로 반대하기보다는, 우리 측과 일치하는 부분에 초점을 맞춰 그 부분을 서로에게 적용하기 위해 온 힘을 쏟았다고 한다. 그렇기에 레니와 엘리슨에게 사람 없는 사업은 무의미하다고 말했다. 최우선으로 살펴야 할 건 서비스를 제공할 시장이다. 그 다음이 함께 일하는 팀원, 즉 직원들이다. 마지막이 사업 파트너와 협력업체들이다. ‘리더들’과 ‘고객들을 위해 회사 전략을 제품과 서비스로 만들어 내는 사람들’ 사이에 가치 사슬이 끊긴다면 장기적 관점으로 볼 때 성공할 수 있는 기반이 파괴되는 것과 다름없다는 것이다.
“그들은 대표를 찾고 있어. 리더를 찾고 있는 거라고. 네 비전은 뭐지? 커다란 그림은? 그 사람들을 어떻게 신나게 만들 건데? 회사 차원에서는 네가 어떻게 회사를 이끌어 갈 건지 듣고 싶을 거야.(p.232)” 리더의 묘미는 계산기를 두드리고 생산라인을 개선하려는 방법을 찾는 게 아니다. 사람들이 한계를 넘어설 수 있도록 격려하고, 위대해질 수 있도록 자극을 주며, 나보다 더 잘 할 수 있는 사람에게 그 일을 맡기고, 조화롭게 업무를 수행할 수 있도록 돕는 데 있다. 그리고 그게 바로 수준 높은 기술이라 할 수 있다. 그런데 레니는 관을 싸게 팔겠다는 기회주의적인 발상에만 집착한 나머지, 결국엔 자신과 앨리슨까지 싼값에 넘긴 것이다. 물론 그런대로 통할수도 있겠지만 프랭크나 파트너들은 시장에서 큰 성공을 거둘 수 있을 것 같은 대어를 원했다. 따라서 그는 초기에 가졌던 비전을 그대로 밀고 나갔어야 했다. 적어도 거기에는 힘들지만 흥미를 지닌 채 열심히 해볼 만한 가치가 담여 있었기 때문이라고 한다. 리더란 열정적으로 실무를 실행하는 관리능력도 중요하지만 사람을 자극하고 이끌며 동기를 부여하는 건 더욱 값진 능력이라고 말했다.
“실리콘벨리에서는 실패의 가능성을 최소화 하거나 없애기 위해 위험수위를 조절하기보다는 성공 가능성을 극대화하는 데 초점을 맞춘다. 실패는 성공을 위해 반드시 거쳐야 할 부분으로 생각하는 것이다.(p.251)” 실리콘벨리에서 실패에 대한 관대함은 심오한 철학을 갖고 있다. ‘변화란 불가피한 것이며, 변화하는 세계에서 우리가 통제할 수 있는 건 거의 없다’는 철학을 말이다. 통제 밖의 변수가 있다면 아무리 똑똑하고 근면한 사람이라도 실패의 그림자를 늘 갖고 있는 셈이다. ‘열정을 다해 열심히 일해라. 단, 가장 소중한 재산인 시간을 가장 의미 있는 일에 써라. 남은 인생 동안 무엇을 하고 싶은가?’ 이 말은 앞으로 평생 무엇을 할 건지 묻는 게 아니다. 불가피한 변화를 생각한다면 이건 어리석은 질문인지도 모른다. 생각건대 내일 갑자기 삶이 끝나도 지금껏 진짜 하고 싶은 일을 하고 살았다며 자신 있게 말할 수 있는지 묻고 싶던 건 아닐까? 당신은 앞으로 평생 어떤 일을 하고 싶은가? 지금 당장 그 일을 시작하려면 어떻게 해야 할까? 생각해 보라고 한다.
“Funerals.com 아래 묻어 뒀던 레니와 엘리슨의 초기 아이디어는 가족과 친구들이 모여서 고인을 기릴 수 있도록 인터넷 커뮤니티를 만들자는 취지였다.(p.271)” 두 사람은 이 커뮤니티에 시한부 환자들은 물론, 그들을 돌봐 주는 주변 사람들까지 포함시켜 아이디어의 범위를 확장했다. 요약하면 이들의 계획은 시한부 환자들의 고통과 유족들의 슬픔을 덜어 주려는 사람들을 하나로 묶을 거대한 네트워크를 구축하는 것이었다. 특히, Circle-of-Life.com이 멀리 떨어져 사는 가족들과 친구들에게 그들이 원하는 바를 충족시켜 준다면 이런 네트워크는 엄청난 경쟁력을 갖출 수 있을 것이다. 방문자 수가 많을수록 사람들은 더 많은 정보를 공유하게 될 것이며, 각 지방 장례업체들이 더 많이 참여한다면 더 많은 가치를 사람들에게 제공해 줄 수 있을 것이라고 한다. 그러나 선택은 온전히 그들 자신의 몫이었다. 그들의 삶이 어디로 향하는 것일지는 그들이 선택하기에 달렸다고 말한다. 이처럼 이 책은 인생을 걸고 벤처기업을 시작하려는 사람들을 위한 하나의 안내서라 할 수 있다.