왜 읽어야 하는가?
서문 중에서
스탠퍼드 대학 경영 대학원은 미국뿐만 아니라 전 세계 경영대학원 순위에서도 여러 차례 1위를 거머쥔 만큼, 경쟁률로 보나 난이도로 보나 명실상부 세계 최고의 대학이다.
스탠퍼드의 커리큘럼은 '인간을 안다' '자신을 안다'는 데 초점을 맞추어 지극히 인간적이고도 보편적인 지식을 가르쳤다. 1999년부터 10년간 경영대학원의 학장을 맡았던 로버트 조스Robert L. Joss명예 학장은 이렇게 말한다.
"우리가 스탠퍼드에서 가르치는 내용은 지속해서 가치를 창출해내기 위한 이론, 사고법, 그리고 프레임워크framework입니다. 비즈니스 분야에서는 새로운 비즈니스나 트렌드에 주목하는 경향이 있지만 스탠퍼드는 그러한 내용을 수업시간에 거의 다루지 않습니다. 앞으로 인생을 살아가는 데 계속해서 도움이 될 수 있는 보편적인 사고법과 지식을 가르치지요. 물론 최신 기업 사례와 이론을 다루고 있지만 그다지 비중이 크지 않습니다."
≫ 요즘 우리 사회도 인문학 열풍이 불고 있고 특히 기업에서 인문학의 중요성을 강조하고 있다. 로버트 조스 명예 학장의 얘기는 이 부분과 일맥상통하고 있다. 우리가 진정 알아야 하는 것은 '지속해서 가치를 창출해내기 위한 이론'이다. 그래서 사람을 아는 것이 중요하고 나를 아는 것이 중요하다. 우리가 만들어 내는 모든 것은 사람이 만들어 내는 것이고 사람이 사용하는 것이다. 이런 기본 가치를 알아가는 것은 무엇 하나를 잘 하는 것을 가르치는 것보다 중요하다. IT에 강하고 영어에 강하고 수학에 강한 사람보다 인간에 강한 사람은 그 모든 것에 강한 사람이 된다는 것이다.
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이 책은 9개의 수업을 통해 인간으로서 가져야 하는 덕목을 가르치고 있으며 그것이 우리가 알아야 하는 삶의 비즈니스의 필요한 기본 소양이자 모든 것이다.
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왜 누가 읽어야 하는가?
왜? 누가? 읽어야 하냐고 물어본다면 아래 세 가지 중에 하나라도 포함이 된다면 무조건 읽어야 한다.
회사를 다니고 있는가?
사업을 하고 있는가?
돈을 벌고 싶은가?
아래 정리가 맘에 와닿는다면 지금 당장 서점으로 달려가야 한다. 스텐퍼드 최고 교수들의 명강의를 만 원 돈에 들을 수 있는 행운아가 되기를 바란다.
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목차
1부. 인간을 배우는 수업
제1장. 스토리의 위력 : 이야기 속에 숨은 이익을 어떻게 얻을 것인가
제2장. 마케팅 전략 : 인간의 두뇌에는 한계가 있다
제3장. 거대한 혁신 : 무엇이 도전을 가로막는가
제4장. 사내 정치의 역학 : 인간의 본능과 출세 경쟁
제5장. 리더십 : 행복한 조직은 인간의 욕구를 충족시킨다
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2부. 인간의 힘을 단련하는 수업
제6장. 스탠퍼드식 대화술 : 일류 리더는 배려를 잊지 않는다
제7장. 스탠퍼드식 협상술 : 싸우지 않는다, 타협하지 않는다, 손해 보지 않는다
제8장. 전략적 커뮤니케이션 : 전달에는 전략이 필요하다
제9장. 마음 챙김 : 몇 살이 되어도 뇌는 단련할 수 있다
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1부. 인간을 배우는 수업
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제1장. 스토리의 위력 : 이야기 속에 숨은 이익을 어떻게 얻을 것인가
스토리의 효과 3가지 25p
1. 스토리는 소비자에게 '이유'를 제공한다.
2. 스토리는 혁신의 지침이 된다.
3. 스토리는 직원의 의욕을 자극하는 데 가장 효과적이다.
이처럼 스토리는 마케팅, 혁신, 리더십이라는 3가지 분야에서 큰 위력을 발휘한다.
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스토리의 3가지 특징 30p
1. 스토리 자체가 재미있어야 한다.
2. 사람들이 순수하게 믿을 수 있어야 한다.
3. 사람을 매혹하는 무언가가 있어야 한다.
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아커 교수는 '인간은 무언가를 구매할 때, 논리적으로 결정하지 않는다. 감정이 먼저 결정하고 나중에 그 결정을 논리로 정당화한다고 설명한다. 그 감정에 호소하는 것이 바로 스토리다. 37p
≫구매가 논리적이지는 않다. 그냥 그게 필요하다고 느낀다. 우리는 조금만 상황을 바꿔도 그것이 필요하지 않다는 것을 알 수 있다. 아이가 마트에 가서 장난감을 사고 싶다는 것은 그 마트의 장난감 코너를 지나기 때문이다. 하지만 그 장난감 코너를 무사히 지나고 나면 아이는 더 이상 그것이 필요하다는 것을 잊어버리고 만다. 성인의 구매도 큰 차이는 없다. 자신이 원하는 것 대신 다른 것으로 주위를 돌리는 것, 필요한 것에서 벗어나는 것으로 우리는 필요한 것이 더 이상 필요하지 않을 수도 있다는 것을 알게 되는 경우가 많다. 필요하다고 느끼는 것은 그것의 절대가치보다는 내가 그것에 얼마나 많은 시간을 쏟고 있는가에 대한 문제인 경우가 많다.
감정은 이성보다 앞선다. 우리의 뇌는 항상 수많은 오류를 범하면서 합리화에 익숙해져 있다. 행동과 생각이 다를 때, 말과 생각이 다를 때는 자신에게 이로운 방향으로 그것을 합리화 시킨다. 감정과 이성도 동일하다. 감정의 지시와 이성의 지시가 다를 때는 대부분 감정의 지시가 이긴다. 그리고 그것을 이성이라는 이유로 합리화하려고 한다.
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직원의 아이디어를 끌어내 멋지게 부활한 스타벅스 44p
스타벅스 CEO 하워드 슐츠는 1983년 이탈리아 여행 중 이탈리아에서 커피숍은 단지 커피를 마시는 장소가 아니라 대화를 즐기는 사교장이었다는 것을 알고 '직장도 아니고 자택도 아닌 제삼의 장소를 제공하는 커피숍' 직원이 제삼의 장소에서 서비스하는 사람이라고 인식하므로 '이런 이벤트를 해보자' '이런 상품을 판매해보면 어떨까?'라며 아이디어를 끊임없이 제공했다.
≫ '생각의 변화'라는 것을 정말 잘 보여준 예시이다. '생각의 변화'라는 것은 단순히 생각을 바꾸는 것이라니라 규정을 새로이 하는 것이다. 내가 내렸던 정의에서 벗어나 '시간'에 대해 '공간'에 대해 새로운 정의를 만들고 그것에 따라 '새로운 생각'을 유도해 낸 것이다. 정의가 바뀌자 그것에 따라 생각해볼 문제도 달라졌고 해야 하는 일들도 달라졌다. 그러면서 새로운 프로임을 만들어 낸 것이다.
책에서는 신칸센을 청소하는 사람에 대한 예시(48p)가 나온다. '자신이 주인공이라는 생각'을 가지며 단순 청소부에서 이 열차의 주인공이라는 주인의식을 가지게 되고 의욕적으로 변화하게 된 것이다.
이처럼 스토리를 가지는 것은 사람의 감정을 움직이게 되고 새로움을 만들어 내는 시작을 가져온다.
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제2장. 마케팅 전략 : 인간의 두뇌에는 한계가 있다
키워드는 심플 61p
경영대학원에서 마케팅을 가르치는 조너선 레빈Jonathan Levav부교수는 이렇게 말한다.
"다른 제품과 차별화하려면 기능을 추가하지 말고 덜어내는 일이 중요하지요. 쉽고 단순한 제품을 제공해야 합니다."
≫ 애플 제품의 역사는 단순화의 역사이다. 애플은 제품의 장점을 장황하게 설명하기보다는 애플이 추구하는 가치 한 가지, 애플의 제품을 가짐으로써 얻을 수 있는 것은 무엇인가에 초점을 맞춰 마케팅을 한다. 더함으로써 얻어지는 것보다는 빼는 것으로 얻을 수 있는 것을 극명하게 보여주는 사례가 '애플'일 것이다.
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'잼 실험'
아이젠가 교수팀은 캘리포니아 멘로파크에 있는 한 마트에서 2가지 상황에서 고객이 어떤 반응을 보이는지 실험했다.
1. 잼을 24종류 진열한 경우
2. 잼을 6종류 진열한 경우.
결과는 잼을 24종류 진열한 경우는 60%가 시식을 했으나 3%가 구매(2%)하였고
잼을 6종류 진열한 경우는 40%가 시식을 했으나 30%가 구매(12%)를 했다.
잼 실험은 '인간은 선택지가 너무 많으면 선택하기를 포기해 버린다'는 사실을 증명했다. 72p
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결정 피로 개념을 알았을 때 소비자의 이점
1. 충동구매를 줄일 수 있다.
2. 전문가에게 맡긴다는 선택을 할 수 있다.
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제3장. 거대한 혁신 : 무엇이 도전을 가로막는가
혁신의 3가지 유형 94p
1. 파괴적 혁신: 새로운 것을 만들어 내는 혁신
2. 지속적 혁신: 현존하는 제품의 연장선의 혁신
3. 효율화를 위한 혁신: 효율을 높이는 혁신
크리스텐슨 교수는 2,3의 혁신만을 추구하다가 1의 파괴적 혁신에 성공한 기업에 순식간에 추월당할 수 있다고 한다. 이것이 지금 일본 기업들의 딜레마이다.
≫ 10년 20년 전에 1위라고 손꼽았던 기업들을 떠올려 보자. 과연 몇 개의 기업들이 지금까지 남아있는가?
빙그레, 태평양, 대우, 삼호 등 이름만 되면 알만한 기업들 중에서 지금까지 살아남은 기업들은 얼마 되지 않는다. 세계 제일이라고 자부하던 일본의 유명 기업들 또한 그렇다.
노키아, 모토로라는 어떠한가? 10년 전만 하더라고 혁신의 대명사였던 노키아도 스마트폰에 변화에 대한 대비가 늦어지면서 결국 쓰러지고 말았다. 자본주의에서 특히 기업의 생존에 있어서 지속 가능한 성장을 한다는 것은 혁신의 연속이 되어야 한다. 1위가 되었다는 것은 2위 업체의 목표가 되고 벤치마킹 대상이 되었다는 것이다. 물론 최고가 되었다는 것은 한동안의 지속성을 유지할 수는 있겠지만 그 지속성이 오래가지 않을 수 있으며, 더 이상 갈 곳이 없다는 것도 항상 염두에 두어야 할 것이다.
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양손잡이 경영 103p
크리스텐슨 교수는 혁신 기업의 딜레마를 해결하는 방법으로 다음 3가지를 제안한다.
1. 사내에 새로운 조직(신규 사업 개발부 등)을 만든다
2. 사외에 독립된 조직(자회사 등)을 만든다
3. 다른 회사를 인수한다
다른 회사, 다른 조직을 만들고 새로운 조직에서 끊임없이 혁신을 일으켜 최종적으로 회사에 환원하면 된다는 주장이다.
새 조직이 서로 연대하여 시너지 효과를 내야 한다고 주장한다.
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후지필름 혁신의 변천