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Belle
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| 주로 경제학, 금융, 지정학, 역사, 경영(ESG, 리더십, 마케팅 전략), 실무 컴퓨터 기능 관련 책을 읽고, 틈틈이 자연과학(기후학), 인문(예술, 여행에세이), 물리학 책도 읽어요^^ |
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2013-08-17
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팀워크, 리더십에 대한 기존 편견을 깨는 새로운 규칙
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나의 시간으로 만들기
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2022-12-20 10:46
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애드온 2 안내
리더십, 자기계발 장르의 책들을 별로 안좋아하는 사람인데도 이 책은 정말 신선한 충격으로 다가왔다. 내가 기존에 읽어봤던 여러 책들과는 비교가 되지 않을 정도로 새로웠고, 충분한 과학적, 논리적인 근거로 뒷받침되어 있어서 더욱 신뢰가 가는 책이다. 더불어 이 책은 사실 <최고의 팀은 무엇이 다른가>와 <팀워크를 예술로 만드는 60가지 방법>이라는 두 권의 책을 합쳐놓았기 때문에 실질적으로 활용할 수 있는 내용들이 많고, 특히 후자에서는 전자의 핵심 내용과 워크북 형태로 구성되어 있으므로 더욱 깊이있게 전자의 내용을 흡수할 수 있도록 도와준다.
이 책의 저자가 스스로 직접 수많은 기업인들, 스포츠 코치, 선수들, 군대, 외과 의사들 등을 만나보고 직접 관찰한 내용들을 신선한 관점에서 풀어내었기 때문에 이 책을 생각보다 짧은 기간안에 다 읽을 수 있었다. 그만큼 흡입력이 있고, 저자의 글쓰기 실력도 출중하다는 의미이다. 누가 되었든 꼭 읽어봤으면 좋겠다. 우리는 모두 리더십 및 팀워크를 발휘해야만 하는 때가 수도 없이 많을테니까.
인간 관계, 상호작용이 어떻게 발생하는지, 또 어떻게 하면 더 나은 사람이 될 수 있는지에 대해 궁금한 분들도 읽어보면 얻을 것이 많은 책이다.
팀의 성과는 5가지 측정가능한 변수에 따라 좌우된다고 한다.
1. 구성원들이 비슷한 비중으로 발언과 청취를 분담한다.
2. 자주 시선을 맞추며 대화와 제스처에 활력이 넘친다.
3. 의사소통을 리더와의 대화로 한정하지 않고 서로 직접 소통한다.
4. 팀 안에서 별도의 대화 채널을 확보한다.
5. 주기적으로 휴식을 취한다. 팀 외부로 나가 활동하며, 팀으로 복귀해 습득한 정보를 나눈다.
(p. 33) "흔히 사람들은 높은 성과를 내는 집단이라면 구성원의 역량과 자질이 뛰어날 것이라고 생각한다. 하지만 정작 탁월한 결과를 이끌어내는 요인으로 꼽힌 것들은 하나같이 사소하다 못해 원시적인 행동뿐이다."
놀라운 사실은 말은 팀워크에 그다지 중요하지 않다고 한다. 집단이 성과를 내기 위해 정말 중요한 것은 강력하고도 중대한 생각 하나를 소통하도록 "행동"하는 것인데, 그 생각은 바로 "우리는 안전하고 서로가 이어져 있다"라는 믿음인 것이다. 다시 말해, 아주 작은 소속 신호들이 엄청난 효과를 가져올 수 있다. 핵심은 이러한 신호를 한 번에 주기는 어려우므로 계속 풀어나가야 하는 이야기인 것처럼 대해야 한다는 점이다.
(p. 43) "남녀 사이의 연애와 크게 다르지 않습니다. 애인에게 사랑한다는 말을 얼마나 자주 하나요? 사랑한다는 사실과 별개로, 사랑한다는 사실을 반복해서 알려주는 것이 그에 못지않게 중요합니다."
나아가 이러한 작은 소속 신호들을 특히 첫 소통을 할 때 꼭 제대로 보낼 수 있어야 한다는 시실을 유의해야 한다. 처음 취약성을 경험하는 순간과 처음 의견이 불일치하는 순간, 이 두 번의 결정적인 순간에 집단의 협동이 달려있기 때문이다. '우리가 이어져 있는가? 우리는 안전한가? 우리는 미래를 공유하는가?' 등의 소속 신호 관점에서 바라본 질문들을 하면 어떻게 대응해야 할지 감이 온다. 어렵다면 다음의 성공적으로 팀을 이끈 코치의 3가지 소속 신호를 항상 되새기면 된다.(단, 함께 어우러지면 그 효과는 배가 된다):
1. 물리적으로 가까운 거리에서 이뤄지는 개인적인 관계(언제나 너를 챙겨주고 있다)
2. 결과에 대한 반복적인 피드백(우리의 기준은 높다)
3. 장르를 넘나드는 광범위한 대화와 큰 그림에 대한 시각(인생은 일 이상이다)
(p. 56) "집단의 일원이 되어 기쁨을 느끼고 그 안에서 더욱 나다워지는 건실한 구조를 만들 때, 비로소 사람들이 소속감을 갖고 능동적으로 움직이는 거죠. 이처럼 모든 유익한 것들은 첫 소통에서 비롯됩니다."
대부분의 사람들과 마찬가지로 나 또한 성공적인 문화는 행복하고 즐거우며 걱정거리가 거의 없는 상황일 때 가능하다고 착각했다. 저자가 직접 관찰한 바에 따르면 성공적인 집단들은 하나같이 어려운 문제를 함께 해결하는 데 큰 관심을 쏟는다고 한다. 현재의 상황이나 앞으로의 방향성을 두고 충돌하면서 불편한 진실이 드러나고 진솔한 피드백이 수시로 오간다. 그리고 이 과정을 거쳐 난관을 돌파할 대안과 아이디어가 탄생하는 것이다. 즉 가장 쓰라리고 힘들었던 경험이 가장 기억에 남는 법이고, 그때 어떠한 소속신호를 주고받았는지가 중요하다.
(p. 241) "시간이 필요합니다".....실패를 겪고, 망쳐보기도 해야 합니다. 그리고 살아남아야 합니다. 이 과정에서 서로를 도와야 합니다. 그런 후에야 신뢰할 수 있습니다."
어렸을 적에 나는 소속감을 느끼려고 친구들의 웃음을 유발하기 위해 농담이나 센스 있는 말들을 많이 하려고 애썼다. 심지어 다른 사람들의 말을 끊어가면서까지 내가 관심을 받으려고 했었다. 함께 있으면 즐거운 사람이 되고 싶었기 때문이다.
(p. 91) "지금은 그런 대화가 얼마나 집단에 부정적인 영향을 미치는지 알았습니다. 그래서 요즘은 내가 듣고 있다는 것을 보여주려 합니다. 그들이 말할 때 얼굴을 지켜보고, 고개를 끄덕이고, 그 말이 무슨 뜻인지 물어보고, 더 말해줄 수 없는지 질문하고, 우리가 무엇을 해야 하는지 그들의 의견을 물어보면서 사람들을 내 쪽으로 끌어들이는 것이죠."
이 책을 읽으면서 반성했던 대목이 몇 가지 있는데, 그 중에 하나가 감사 표시하기이었다. 소소한 감사 표시라도 감사를 표현하는 것 자체가 얼마나 강력한 파급력을 가지는지 미처 몰랐는데, 이번 성탄절과 새해에는 꼭 교수님들께 인사를 드려야겠다. 직장에서는 감사 표시를 공개적으로 함으로써 팀 문화를 가시화하는 것이 포인트이다. 그리고 감사 표현을 할 때에도 구체적으로, 그리고 특수하게 하는 것이 효과적이다. 모든 이의 공헌에 감사를 표하도록 노력해야 하며, 가까운 사람들에게만 감사표시하면 안된다. 그리고 사람들이 쉽게 간과하는 감정 노동에 대해 더욱 신경을 쓰도록 해야 한다.
역시 좋은 리더는 혼자 만들어지는 것이 아닌게 맞나보다. SNS에 취약성을 드러내지 말고 강점만을 내세우라는 등의 컨텐츠를 자주 봤었는데, 저자는 오히려 취약성을 드러내라고 한다.
(p. 115) "그들이 성공한 이유는 각각의 역량을 더 큰 지능으로 조합할 수 있었기 때문이다. 그들은 작지만 자신을 낮추는 소통으로 집단의 수행 능력이 촉발된다는 것을 증명했다. 여기서 배울 점은 우리의 타고난 본능에 반하더라도 특정한 행동을 이행해야 한다는 사실이다. 바로 상대방에게 취약한 모습을 내보이는 것이다."
특히 관계가 어느 단계에 이르면, 취약성이 협력과 신뢰를 촉발하는데, 신뢰가 먼저 베이스가 된 상태에서 취약성을 드러내는게 아니라, 오히려 그 반대로 취약성을 먼저 드러내야 신뢰가 더 탄탄하게 쌓이는 것이다. 물론, 여기서 취약성을 공유할 때 신호를 보내는 사람보다 받는 사람의 역할이 더 크다.
(p. 121) "취약한 순간을 한 번도 보여주지 않았다면, 상대방 또한 자신의 약점을 감추려 할테고 매 순간 불안감으로 가득 찰 것입니다."
사람들은 저마다 다르지만, 대화라는 것 자체는 모두 사람들의 인식, 흥분, 동기 부여를 자극해 더 큰 영향을 미치도록 하려한다는 점에서 똑같다. 그러나, 상대방이 그들의 생각을 편하게 나누도록 하려면 적재적소의 질문을 제대로 던지며 각기 다른 방법으로 접근해야 한다.
불편하더라도 문제의 근원에 다가가고 진실을 파헤치려면 그 대화를 외면하거나 회피하지 말자. 부정적인 메시지나 피드백이 담긴 내용도 직접 대면으로 전한다. 목표는 불편한 진실을 수면 위로 올리는 데 그치지 않고 미래의 문제를 찾도록 도와주는 가치 모델을 수립하고 공유하는데 있으니까. 이로써 무슨 일이 일어났는지 알아내는 것뿐만 아니라, 그 집단이 미래의 문제를 헤쳐 나가도록 도와주는 공통된 멘탈 모델을 만드는 것이다. 물론, 솔직함을 추구하되, 가혹한 정직함은 피해야 한다. 솔직함을 추구하는 것은 오로지 안전하다는 느낌과 집단에의 소속감을 유지하기 위함이라는 사실을 유의하도록 한다.
(p. 311) "인생에서 가장 좋은 것들은 전부 불편한 대화의 건너편에 있다."
(p. 354) "변화는 정보가 쓰나미처럼 몰려오는 게 아니다. 행동이 전염되는 것이다."
(p. 178) "가장 효율적인 청자들은 트램펄린처럼 행동한다. 수동적으로 반응하는 스펀지와 달리, 적극적으로 반응하며 다른 사람이 주는 것을 흡수하고 뒷받침하고 에너지를 보태 원활한 대화를 촉진했다."
(p. 179) "'좋은 아이디어가 있어' 또는 '내가 비슷한 상황에서 어떤 효과를 봤는지 알려줄게'라는 말로 상대방의 말을 끊지 않는다. 대개 그런 말들은 상대방이 아닌 자신에게 해당하는 말이기 때문이다. 중요한 건 상대방이 말을 이어갈 수 있도록 몸짓과 표현을 조절하는 것이다.....'그 이야기 좀 더 해볼래요?'라고 묻는 거죠."
우선순위를 써내어 모든 팀원들이 이를 제대로 인지하고, 이에 따라 업무의 우선순위를 정할 수 있도록 지원하는 것이 중요하다. 그리고 수많은 성공적인 팀들의 우선순위를 보면 상단에 "동료"가 포함되어 있다.
(p. 221) "우리가 서로를 대하는 방식이 모든 일의 전부라는 사실을 깨달았습니다. 상대방을 제대로만 대한다면, 모든 것이 제자리로 돌아갈 테니까요."
집단의 목적의식을 만들 때 한 가지 더 명심할 것이 있는데, 그것은 바로 밝고 희망적인 목표를 세우는 것이 무엇보다 중요하다는 것이다. 실제로 강력한 문화를 지닌 조직들은 진부한 캐치프레이즈를 아깜없이 사용한다. 벽과 안내서에 적고, 연설할 때도 반복하면서 방문객이 질릴 정도로 그 캐치프레이즈로 곳곳을 가득 채운다.
(p. 390) "낙관주의는 좋은 리더십의 핵심 원칙입니다. 사람들은 비관론자를 따르고 싶어 하지 않거든요."
(p. 392) "캐치프레이즈는 구성원의 관심과 에너지를 끌어모으고, 조직 전체가 추구하는 더 큰 의미나 방향과 연결하는 중요한 신호다. 그건 '이게 바로 우리가 일하는 이유다. 이걸 위해 다 함께 에너지를 쏟자'라는 신호를 보낸다."
추구해야 할 커다란 가치에 대한 우선순위(5가지 이내로)뿐만 아니라 구호들 또한 간단명료하게 써내는 것도 중요하다. 아무리 진부하고 뻔해보여도, 이 격언들을 써내고 그 자체만으로 소소한 대화 수단이 되어 일상적인 문제를 해결할 수 있는 생생한 심리 모델을 제공하는데에 의의가 있다.
(p. 223) "이름을 붙이든 말든, 우선순위는 있기 마련입니다....가치를 확장하고 싶으면, 이름을 붙이는 게 좋습니다. 우선순위를 보장해줄 행동에도 이름을 붙이는 편이 좋습니다."
이 책에 나오는 유용한 팁 중에서 내가 꼭 써먹기로 체크해 둔 것이 있는데, 그것은 바로 '최고의 나' 문서를 공유하는 것이다. 각자 자신의 가치관, 선호하는 의사소통 방식, 기운을 북돋거나 소진시키는 활동 등을 한 페이지짜리 문서로 만들면 된다.
특히 프로젝트 기반 작업의 경우, 운영 기준, 역할 및 책임, 핵심 가치관, 커뮤니케이션 방법, 회의 진행 상황 등을 정리한 한 페이지 정도의 팀 헌장을 작성하는 것도 좋은 방법이다. 즉 '최고의 우리' 문서로도 제작하고 공유할 수 있다. 서로 굳이 말로 꺼내지 않았던 사실들을 밝혀서, 모두가 서로를 잘 탐색하고 상황을 명확하게 알게끔하는 목적만 달성하면 된다.
또 하나 흥미로웠던 사실은 리더들은 집단의 모든 구성원이 자신과 같은 눈높이를 지니기를 기대한다는 점이다. 실제로는 그렇지 않으므로, 5개 이하의 우선순위에 대해 과하다 싶을 정도로 소통하는 것이 중요하다. 가장 좋은 방법은 회사의 가치와 목표를 주기적으로 테스트하는 것이다.
(p. 245) "내가 만났던 리더들은 모두 회사의 우선순위에 대해 적극적으로 직원들과 소통했다. 나아가 벽면에 우선순위를 적어놓고, 이메일에 첨부하고, 연설에 삽입하고, 대화에 녹이면서 공기의 일부가 될 때까지 반복했다."
만약 팀원이 실수를 해도 그 실수를 숨기고 싶은 본능을 뒤집을 수 있는 강력한 문화를 조성하는 것이 좋다. 심지어 실수를 강조하고 기억하며, 역설적으로 실수가 만들어낸 명확성과 새로운 가능성에 초점을 맞춤으로써 일종의 항해 표지로 활용하도록 하자. 우선, 사람들에게 도전적인 과제를 주고, 약간의 실수를 예상하고 있다는 것을 미리 말해준다. 그 다음, 실수를 통해 배울 여지를 만든다.
(p. 342) "내가 어떤 일의 해결책을 몰라도, 다들 내가 난처하도록 내버려 두지 않으리란 걸 알고 있었어요. 일을 잘못해도 처벌을 받거나 창피를 당할까 봐 걱정한 적이 없었죠......이런 분위기 속에서 저는 물론 팀원들도 배우고 성장할 수 있었습니다. 그런 태도 저변에는 '그래, 넌 실패할거야. 그것도 다 예상하고 있지. 하지만 실패를 통해 배우고 성장했으면 좋겠어. 그렇게 할 수 있는 기회를 줄게'라는 의미가 깔려 있으니까요."
오류 가능성을 말하는 것을 망설이고 두려워하는 것 또한 자연스러운 것이다. 누구든지 자신의 무능함을 드러낼까 봐 두렵기 때문이다. 이에 대한 해결 방법은 개선 욕구를 중심으로 오류 가능성에 대해 이야기하는 것이다.
(p. 345) "'이 부분이 궁금해서 더 배우고 싶습니다', '누가 이 문제에 대해 더 자세히 알려줄 수 있을까요?', '어떻게 하는지 가르쳐주시면 감사하겠습니다' 같은 표현을 사용해보자."
프로젝트를 끝낼 때에도 곧바로 다음 할 일로 넘어가지 말고, 함께 숨을 돌리고 잘된 부분을 인정하고, 잘되지 않은 부분에서는 교훈을 얻는 시간을 갇는 것이 팀 문화를 강화하는데 유익하다. 관계자들끼리 축배를 하며 마무리하는 전통을 만들거나, 서로 감사편지를 쓰거나, 축하 만찬을 즐길 수도 있다. 무슨 방법이든 진정성, 유대감과 재미가 느껴지기만 하면 된다.
퇴사하는 동료가 있으면 떠나는 사람에게도 새로운 사람을 맞이할 때처럼 관심과 배려를 쏟는 것이 좋다. 3가지 원칙을 따르도록 하자.
1. 따스한 분위기를 극대화하자(서로 감사 인사를 하며 좋은 기억을 나누고, 떠나는 사람이 잘되길 빌어주는 절차를 만든다. 이는 떠나는 사람뿐만 아니라 남아있는 동료들이 유대감과 안전을 느끼게 하는 신호이기도 한다는 점을 기억한다.)
2. 도약대를 제공하자(떠난 이들이 다시 돌아오는 경우도 종종 있으므로 그들의 성공을 적극적으로 지원한다.)
3. 피드백을 받자(철저한 출구 인터뷰를 통해 그 기회를 활용한다. 우리가 놓치고 있는 것은 무엇인가? 구성원들이 더 잘할 수 있는게 무엇이 있을까? 중요한 문제인데도 사람들이 말하기를 꺼리는 사안이 있을까?)
마지막으로 얻은 팁은 회의를 시작하기 전에 회의의 목적을 되새기기 위해 오늘 진행할 안건과 집단의 중요한 목표를 연결하는 두어 문장 정도를 공유하는 것이다.
(p. 399) "개인의 역할과 조직의 목표를 연결하라. 사람들은 그런 연결점이 보일 때, 일에서 많은 에너지를 얻는다. 그럴 때 자신이 하는 일의 중요성과 존엄성, 의미를 느낀다."
'Yes24 리뷰어클럽 서평단 자격으로 작성한 리뷰입니다'
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인플루언싱은 내부에서부터 시작된다!
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나의 시간으로 만들기
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2022-12-19 20:53
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애드온 2 안내
무엇보다 이 책은 가독성이 뛰어나서 웬만한 직장인들이 읽어보면 참 좋을 책이다. 이 책의 표지 한가운데를 장식하고 있는 커다란 'I"자는 누구나 자율적인 개인에서 브랜드와 통합된 인플루언서로 변화되기를 스스로 선택할 수 있음을 상징한다고 한다.
회사의 지속가능한 경영을 가능케하고, 이 치열한 정글에서 성공적으로 살아남기 위해서는 남다른 전략이 필요하다. 그것이 바로 이 책이 다루는 주 내용이다. 이 책의 저자가 실제로 함께 작업한 회사들 케이스 스터디를 비롯하여 다른 눈여겨볼만한 사례들이 많이 담겨있다.
다시 말해, 개개인이 어떻게 자신의 이름값을 올릴 수 있는지에 대한 내용보다는 회사 자체의 브랜드에 포커스를 맞추었으므로 경영진은 정말 읽어볼 필요가 있다고 생각한다. 기업의 규모가 어떻고, 무슨 종류의 사업을 하는지는 전혀 상관없다. 무슨 사업활동이든 이 책이 주는 인사이트를 적용한다면 분명히 기대를 초월하는 이익과 가치를 창출해낼 수 있을 것이라고 생각한다.
먼저 스토리 공유방식이 어떻게 변했고, 이에 어떻게 대응해야 할지에 대한 설명이 나온다. 많은 기업들이 인플루언서 마케팅을 일종의 치트키라고 생각하고 그 본질을 파악하지도 못한 채 무작정 유명인과 제휴하여 편승하려고 시도한다. 이런 기업들은 자사의 브랜드 가치와 신념, 개성과 관심사에 일치하는 인플루언서를 영입하는 것이 얼마나 중요한지 이해하지 못한다.
(p. 28) "브랜드와 인플루언서가 맺을 수 있는 최상의 관계는 서로 간의 통합성과 관심사의 일치, 공동의 가치 위헤서 구축된다. 이러한 협업의 이유는 고객들을 깨우치고 교육할 능력을 확장하기 위함이다. 사람들을 파티에 동참하게 만드는 힘이 진짜 영향력이다."
오늘날에는 팔로워 수나 인플루언서 등급과는 무관하게 누구에게나 인플루언서가 될 잠재력이 있다. 올바른 사고방식을 가진 사람 하나가 짧은 기간 내에 커다란 영향력을 미칠 수 있기 때문이다. 브랜드 스토리를 공유해 사람들을 끌어 모으고, 나아가 그 스토리에 직접 참여하도록 만들 신용과 능력을 보유한 사람이나 커뮤니티라면 모두가 다 인플루언서이기 때문이다.
브랜드 예찬자(Brand Celebrator)는 써준 원고를 그대로 읽기만 하는 수동적인 지지자가 아니라, 진실된 관계를 통해 브랜드의 위상을 높여주는 적극적인 인플루언서다. 자신들의 브랜드 스토리 참여가 환영받을뿐만 아니라 귀중하고 의미있는 일로 독려된다는 사실을 잘 알기 때문에 진정성을 기반으로 브랜드 컨텐츠 창조활동에 자신만의 특별한 방식으로 스토리에 기여한다.
즉 자율성이 중요하다. 브랜드 예찬자는 자기 뜻대로 자유롭게 행동할 수 있어야 하고, 각자의 생각대로 편안하게 스토리에 참여할 수 있어야 한다. 이런 환경을 조성하는 것이 바로 회사의 몫이다.
(p. 49) "성대한 파타의 한 장면을 상상해보면 저마다 다른 행동을 하고 있는 사람들의 모습이 그려질 것이다. 파티장은 이질적인 사람들이 스스럼없이 어울릴 수 있는 다양한 기회가 주어지는 따뜻하고 포용적인 장소다. 여기서 사람들은 저마다 다른 방식으로 파티를 즐긴다."
이처럼 브랜드 예찬자들은 저마다의 취향과 개성으로 브랜드와 색다르게 결합하며, 이런 식의 결함이야말로 기업에게 꼭 필요한 것이다. 브랜드 스토리 속에서 자신이 할 수 있는 역할을 찾게 될 때 예찬자는 최고의 인플루언서가 된다. 이런 사람들이 브랜드에 누구보다 중요한 이유는 그들이 브랜드 스토리 예찬에 참여함으로써 다양한 영역들에서 새롭게 네트워크를 확장할 기회가 생겨나기 때문이다.
(p. 273) "오늘날의 기업들에게 절실히 필요한 것은 직원들이 팀에서 개개인으로 협력하면서 저마다의 재능과 개성, 아이디어를 조직문화에 주입하는 풍토다. 개개인으로 협력한다는 의미는 각자의 개성과 관점을 그대로 가지고 마음 맞는 사람들과 브랜드 스토리 예찬에 동참한다는 뜻이다. 이렇게 할 때 각자가 최선의 모습으로 자의적인 선택에 의해 보다 큰 대의에 참여할 수 있다."
브랜드 예찬자들은 자기만족의 단계를 지나 브랜드와 보다 깊은 유대관계를 맺는데, 이런 종류의 연결성은 '나'에서 '우리'를 생각하도록 사고방식을 전환시키며 브랜드와의 친밀도를 높인다. 고객뿐만 아니라 직원이나 파트너, 경영진 등 누구라도 예찬자가 될 수 있음을 주목해야 한다.
사실, 브랜드 예찬에 가장 먼저 합류시켜야 할 사람들은 직원들이다. 예컨데, 직원들이 힘든 자격증을 받고 미소짓는 모습을 공유함으로써 목표를 달성한 팀원을 자랑스럽게 여기는 회사라는 스토리라인을 강화시킬 수 있다. 연결은 브랜드 내부에서 처음 시작되기 때문이다.
(p. 96) "직원들은 소속감을 갖기를 원하고, 자신들의 태도와 행동이 중요하게 취급되기를 바란다. 소속감이 생기면 스토리를 만드는 스스로의 역할에 자부심을 갖게 된다. 즉, 직원들이 스토리를 더 잘 전달하게 되고, 아이디어를 더 자주 공유하게 되며, 지속적으로 스토리를 예찬할 방법을 찾게되는 선순환이 일어난다."
브랜드 스토리의 핵심문구들을 표기한 내부 게시물을 활용하는 것도 일상 속에서 자연스럽게 브랜드의 가치를 알리고 직원들의 우수성을 상기시킬 수 있는 효과적인 방법이다. 본사 이사회실과 건물 외벽, 사무 공간, 창고, 휴게실 등 직원들에게 문구에 담긴 메시지와 그 중요성을 곱씹어 보게 할 수 있는 장소라면 어디든 브랜드와 관련된 게시물을 설치하는 것이 좋다. 단, 브랜드 스토리를 지원하는, 즉 내부적으로 브랜드 가치를 증진하고 스토리에 대한 참여도를 높이는 동시에 끊임없이 브랜드 스토리에 대한 기대감을 갖게하는, 그러한 게시물이라면 적절하다.
(p. 97) "브랜드 스토리 콘텐츠는 조직의 예찬이라는 혈관을 타고 흐르는 피와 같다는 사실을 명심하자. 브랜드 스토리에 생명력을 부여하려면 사람들을 교육할 수 있는 콘텐츠가 필요하다."
브랜드 예찬을 하기까지 자극을 받고 마음을 움직이게 되는 계기가 다르고, 저마다 서로 다른 지점에서 마음을 빼앗기기 마련이다. 이 세상에는 브랜드의 감성적 측면에 감동받거나, 브랜드의 운영방식에서 기대감을 가지거나 브랜드의 성과와 평판에서 신뢰의 근거를 찾는 부류들이 있다. 따라서 브랜드의 태도와 추진력, 방향성을 브랜드 스토리에 모두 담아야만 전체 부류를 모두 만족시킬 수 있다.
CDM(Culture Development Marketing), 즉 문화개발 마케팅은 저자가 처음 고안해낸 프로세스이며, 이 프로세스를 도입한 회사들의 사례를 구체적으로 소개하면서 CDM을 설명한다.
CDM 프로세스는 인식된 패턴들의 지도를 그리는 것으로 시작된다. 인상분석과 관련하여 저자가 운영하는 회사 웹사이트의 링크를 첨부하였으므로 인상분석을 적용해보고 싶은 독자는 한 번 시도해보길 권한다. 나 또한 이 링크(EveryoneIsAnInfluencer.com/Impression)를 보관함에 저장해두었다. brandstoryexpert를 패스워드로 입력하면 목록을 내려받고 설명을 볼 수 있다.
인상분석을 통해 가장 중요한 개념들을 추출하고 이해해 스토리를 드러낸다. 그리고서 인상분석의 결과가 어떻게 확보된 것인지 명확히 파악할 수 있도록 브랜드 스토리 설문을 실시해 스토리를 평가한다. 연결지점들을 결합해 종합적인 브랜드 스토리 개요를 완성한다. 마지막으로 브랜드의 가장 감동적인 측면들을 브랜드 스토리 예찬으로 부각시킨다.
위에서 알 수 있듯이 CDM 프로세스는 가장 넓은 범위에서 가장 세밀한 부분까지 두루 정보를 탐색하며 브랜드 스토리를 발굴하는 작업으로 이루어지므로 디테일이 중요하다.
독자로서 스토리를 발견할 때는 먼저 제목에 관심이 끌리고, 개요를 그 다음으로 훑어보며 스토리와 연결될 수 있을지 가늠한다. 개별사건들을 따라가며 스토리의 전개방식을 이해하고 스토리를 전체적으로 접한 뒤에 모종의 인상을 받는다.
반면에 스토리를 발굴할 때는 거꾸로 진행된다. 먼저 스토리가 남긴 인상을 검토하면서 관련된 스토리라인에 대한 인식을 확보한다. 다음으로 스토리가 어떻게 전개되는지 파악하고, 위와 같은 인상이 어떻게 얻어지는 분석한다. 발견된 사실들을 결합해 스토리의 의미를 전달할 브랜드 스토리 개요를 작성한다. 마지막으로, 단순하고 공감가는 브랜드 메시지로 스토리의 정수와 에너지를 담아낼 제목을 짓는다.
(p. 205) "스토리라인의 효과는 사람들에게 어떤 자리가 어울리는지, 어떻게 영향을 미칠 수 있는지, 어떤 식으로 예찬에 참여할 수 있는지를 이해하도록 도와줄 때 극대화된다. 여러 역할들을 마련해두고 사람들이 스토리로 찾아들어오기 쉽게 만들자."
하지만 이 모든 브랜드 스토리라인을 잡는 과정보다도 더욱 중요한 것은 기업이 정상적으로 운영되는 상태이어야 한다는 사실이다. 즉, 거짓말이나 과장된 허언으로 기업을 예쁘게 포장시키려는 목적으로 브랜드 예찬하면 안된다. 얼마가지 않아 들통날게 뻔하고, 무엇보다 기업의 이미지에 엄청난 타격을 입히기 때문에 원상복구하기 굉장히 힘들다. 물론, 폭스바겐 배기가스 조작사건 이후 폭스바겐의 이미지는 나락으로 떨어졌으나, replace, restructure, redevelop, rebrand으로 구성된 4단계의 전략으로 빠른 시일내에 신뢰 회복할 수 있었다. 폭스바겐 케이스스터디를 비롯해 다른 흥미로운 사례들도 책에 나와있으니 혹시 닥칠 수도 있는 위기에 대비해 꼭 참고해야 한다.
나아가 리더가 먼저 용기를 내어 스토리 속에서 자신의 역할에 주인의식을 가지고 솔선수범하는 모습을 보여주어야 한다. 비용을 줄이고, 가격경쟁을 끊임없이 해봤자 이길 수 없는 게임이라면 그 게임에서 나와야 한다. 그리고 CDM 프로세스를 적용하기로 마음을 먹었으면 장기적인 게임으로 보고 제대로 실행에 옮겨야 한다.
(p. 275) "조직에서 변화를 주도하기에 당신의 역량이 부족하다는 두려움이 든다면 그와 관련된 내용을 적어라. 회사 내에 과연 팀 정신이라는 것이 존재하는지 의심이 든다면 그와 관련된 내용을 적어라. 소셜미디어 활동으로 회사를 알리려는 노력이 시간낭비일 뿐 회사에 득이 될 것 같지 않다면 그와 관련된 내용을 적어라. 이런 감정들이 들 때는 외면하거나 저절로 사라지기를 기대하지 말고 그대로 인정하자. 의식적으로 하나하나 검토하면서 그런 감정들의 실체를 밝혀야 한다."
'Yes24 리뷰어클럽 서평단 자격으로 작성한 리뷰입니다'
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코로나와 경기침체를 이겨낸 소매상들의 남다른 전략
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나의 시간으로 만들기
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2022-12-10 15:09
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애드온 2 안내
크리스마스 시즌이다. 연말에 오랜만에 서울의 이곳저곳을 수차례 나들이 다녀오면서 느낀 점들이 이 책에 고스란히 적혀있다. 서울의 수많은 백화점 또는 복합문화센터들, 전시회장, 미술관 및 박물관, 팝업스토어 등을 다녀오면서 새삼 코로나를 겪으며 눈에 띄게 변화한 곳들이 정말 많다는 사실을 깨달았다. 이러한 엄청난 변화를 직접 목격하고 체험하면서 마치 온라인과 오프라인이 연결되어 있는 것 같은 느낌도 받았다. 이커머스의 부상은 이미 옛날 이야기이지만, 소매상들이 온라인과 오프라인 두 공간을 모두 어떻게 활용하고, 새로운 브랜드들이 어떻게 이 치열한 경쟁을 뚫고 살아남았는지에 대한 특별한 이야기가 모두 이 책에 담겨있다.
이 책은 총 3부로 구성되어 있다.
1부에서는 코로나와 같은 엄청난 위기를 미처 준비하지 못하고 버텨내지 못한 여러 소매상 및 기업에 대한 이야기가 나온다. 1부를 읽으면서 소매상들이 내가 예상했던 것보다도 훨씬 큰 타격을 입었다는 사실을 깨달았다. 물론, 저자에 따르면, 이커머스나 온라인 마켓, 고객 데이터 정리와 같은 준비를 못한 소매상들이 무수히 많았기 때문에 이러한 재앙은 예견되어 있었다고 한다. 마치 제 1차 세계대전이 오스트리아-헝가리 황태자 부부가 총살당하면서 발발한 것과 같이 코로나는 촉발 원인이었을뿐, 소매 아포칼립스의 근본적인 원인은 아니었다고 한다.
2008년 리먼사태가 경기에 미칠 영향을 우려한 각국 중앙은행들이 금리를 경쟁적으로 낮추면서 2020년 1월 시점에 세계 경제는 10년 이상의 성장을 구가하는 매우 긴 호황 사이클의 정점에 있었다. 통상적인 사이클의 주기는 7년이므로 많은 전문가들은 가까운 시일 내에 경기 침체가 올 것이라고 예상하고 있었으므로 어떤 형태이든 기폭제만 있으면 경기 침체는 예견된 수순이었다. 그러나 코로나19는 어느 지역에 국한된 변수가 아닌, 전 세계에 동시다발적으로 영향을 미친 변수이기 때문에 아마도 인류 역사상 가장 악영향이 큰 방아쇠라고 한다. 저자가 우려한 바대로 세계 경제는 V자형 회복과는 거리가 먼 쪽으로 나아가고 있다. 그래서 기업의 경영진들은 1929년 경제 대공황 이후 최악의 글로벌 경제 위기 상황에서 살아남기 위한 새롭고 혁신적인 사고가 필요하다.
2부는 소매의 회복을 위한 여러 마케팅 및 유통 구조 혁신 전략에 대한 이야기가 주를 이룬다. 여기서 에듀테인컨트, 브랜드 커뮤니티, 피지털 기술, 퍼포먼스 마케팅, 데이터 기반 개인화된 마케팅, 옴니채널 마케팅 전략, 단순화된 수직적 유통구조 및 PB 상품의 중요성 증대, 사회적 가치의 중요성, 지역사회 커뮤니티 및 고객 서비스의 중요성에 대한 여러 기업 사례가 제시된다. 2부는 내가 특히 집중하면서 읽은 부분이다. 비록 코로나로 인해 소매상의 변화가 일어나는 지난 몇 년 동안 이 책에 주로 나오는 미국과 서유럽지역에 직접 가보지 못했어도, 충분히 SNS와 유튜브를 통해서 온라인으로 접해본 내용이 더욱 심도있게 분석되어 있기 때문이다.
(P. 195) "프레젠테이션의 말미에, 나는 참석자들에게 가장 큰 경쟁자가 누구인지 물었는데, 사실 그 질문에 대한 대답은 예측 가능했다. 브랜드 회사에서 참석한 사람들은 다른 브랜드를 경쟁자로 꼽았고, 소매업체들은 서로를 경쟁자로 지목했다. 이에 나는 소매업체들에게는 앞으로 가장 큰 경쟁자는 제품을 공급하는 브랜드이며 브랜드 참석자들에게는 반대로 소매업체가 경쟁자로 부상할 것이라고 전혀 다른 관점을 제시했다."
(P. 213) "요약하며, 소매 유통망을 배제하고 싶은 브랜드와 브랜드를 배제하고 싶은 소매업체 사이에 생존 전쟁이 벌어지고 있다. 확실한 것은 장기적으로 미래의 공급망에는 하나의 기업만이 살아남을 것이란 사실이다."
(P. 222) "가장 큰 차이는 온라인 브랜드들은 상품 판매가 아닌 브랜드 경험을 중심으로 매장을 디자인한다는 것이다. 대부분의 경우 온라인 브랜드들은 재고 관리와 상품 배송은 디지털 채널에서 처리하는 한편, 매장은 잠재 고객에게 브랜드를 소개하고 관계의 시작점을 형성하는 데 집중한다......고객이 제품에 대해 알게 되고, 브랜드에 참여하며, 자신의 정보를 일부 제공한다면 매장은 그 존재 이유를 달성한 것이다."
(P. 234) "매장을 운영하는 목적도 상품 전시에서 자신의 브랜드 스토리를 전달하고, 주력 상품을 시연하고, 고객 서비스를 제공하는 쇼룸으로 옮겨가고 있다."
(P. 235) "'쇼룸' 전략의 핵심은 '쇼'를 만드는 것이다. 즉, 고객을 즐겁게 하고, 놀라게 하고, 기쁘게 해야 하는 것이다. 매장은 브랜드의 '공연'이 연출되는 프레임이 되어야 한다. 인구구조가 변화하면서 이러한 경험적 요소가 점점 더 중요해지고 있다. 밀레니얼이나 Z세대와 같은 젊은 층은 제품 구매에 대한 지출을 줄이고 경험을 위한 치출을 크게 늘리고 있다."
2부에서 가장 인상깊었던 내용을 하나만 고르라고 한다면, "플러그 앤 플레이 매장"이라고 답할 것이다. 상업용 부동산 산업과 건물주들은 어떻게 코로나에 대응해왔고, 기존의 장기 임대 계약 형태는 어떻게 바뀌었으며, 수많은 온라인 브랜드들이 오프라인 매장을 단기 기간 동안 출점하려는 시도를 어떻게 유도하고 돕고 있는지에 대한 새로운 내용을 많이 배웠기 때문이다. Raas (Retail as a Service)와 같은 최신 트렌드에 대해서도 처음으로 알게되었는데, Raas 업체는 일반적으로 큰 공간을 통째로 임대한 다음 작은 모듈 단위로 세분하하여 유연한 조건으로 브랜드에 소규모의 임시 매장을 임대해주면서 온라인 업체의 니즈를 충족시키는 역할을 수행한다. 이들은 일반적으로 소매업에 필요한 최신 기술을 갖추고 있고, 이를 커뮤니티 문화나 고객을 위한 엔터테인먼트로 버무려 낸다.
(P. 288) "Raas 업체 중 상당수는 웹사이트를 디자인하는 것만큼 쉽게 오프라인 매장을 출점하고, 스스로를 '소매 매장의 쇼피파이(미국의 온라인 쇼핑몰 솔루션 업체로, RaaS 업체가 오프라인 매장 출점에 대한 토탈 솔루션을 제공한다는 비유로 사용됨)'로 포지셔닝한다."
(P. 284) "브랜드가 매장에 시설 투자를 하는 것보다는 오히려 건물주들이 브랜드들에게 필요한 기술과 기기를 선투자하여 매장에 미리 설치하는 것이 더 합리적이다. 그렇게 하면 브랜드는 디지털 마케팅 소프트웨어가 담긴 칩만 가지고 매장에 와서 디바이스에 연결하면 브랜드에 맞는 환경을 즉시 구축할 수 있게 된다."
마지막 대목인 3부에서는 혁신으로 앞서 나가는 성공적인 소매 기업 대표 사례들을 소개한다. 타킷, 베스트 바이, 에어리, 짐샤크, 로제 맨션, 월마트, 쇼필드, 휴엘, 라파, 서던 코옵, 보노보스, 나이키 등 우리가 평소 잘 아는 브랜드도 있고, 처음 들어본 브랜드도 있을 것이다. 적어도 나 같은 경우에는 에어리, 로제 맨션, 쇼필드, 서던 코옵, 보노보스는 처음 들어봤다. 특히 내가 로제 와인을 비롯해 술을 마시지 않고, 여성이기 때문에 남성 의류를 판매하는 보노보스는 굉장히 생소했다. 이 책을 읽으면서 기발하고 창의적인 브랜드들을 더 많이 알게되었고, 내가 매장이나 기업 웹사이트를 바라보는 관점 또한 달라졌다. 혁신적이고 역동적인 기업 매장은 점점 예술적이고, immersive하고 interactive하게 바뀌고 있는 미술관 및 박물관처럼 변화하고 있어서 나도 모르게 일부러 찾아가게 만드는 힘이 있다. 앞으로도 이런 트렌드들을 유심히 지켜볼 것이고, 어떻게 혁신적으로 변화할지 기대가 된다.
(P. 373) "매장의 본질이 변하면서, 소매 산업 종사자의 업무도 재정의되고 있다. 업무가 자동화되면서 사람이 할 일은 줄어들고 있지만, 재고 관리 대신 브랜드 전문가나 스타일리스트, 커뮤니티 관리자 등과 같이 더 흥미로운 직무가 남게 되었다. 소매업은 사회적으로 높은 지위의 전문가로서, 평생 그 업에 종사하며 가족을 부양하고 싶어하는 직업이었던 과거로 돌아갈 수 있다."
'Yes24 리뷰어클럽 서평단 자격으로 작성한 리뷰입니다'
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2023년 다이어리 추천!! 빈티지하면서도 앙증맞은 어린왕자
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나에게 온 소중한 선물들
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2022-11-22 00:42
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애드온 2 안내
벌써 2023년으로 넘어가기까지 한 달밖에 안남았어요.... 올해에 꼭 성취하고자 했던 굵직굵직한 목표들은 달성한 것 같아서 시원섭섭해요. 무엇보다 나이를 한 살 더 먹는다는 압박감이 그 어느때보다 더 무겁게 느껴지네요. 내년에는 제 인생에 엄청난 변화가 일어날 예정인데 걱정이 되기도 하면서 설레요. (사실...걱정이 70 퍼센트..? ㅋㅋ)
나이가 들면서 더욱 스케줄 짜는 것에 신경을 쓰는 것 같아요. 할 일도 많아지고, 챙겨야 할 것도 많아지고..... 물론 100퍼센트 스케줄 짠 것대로 인생이 풀리지는 않지만, 적어도 방향성과 매일 동기부여가 되는 것 같아서 다이어리를 주기적으로 쓰는 것이 중요한 것 같아요.
다이어리를 쓸 때도 오늘보다 좀 더 나아진 내일을 보내기 위해, 또 나의 성장을 위해 꼭 써야하는 것들이 있다고 하네요! 저도 궁금해서 찾아봤습니다 ㅎㅎ 저는 제가 좋아하고 존경하는 투자은행에서 일하는 분의 팁을 제 다이어리에 꼭 꼭 적용하려고요~!
1. 제목이나 다이어리 본문의 첫 줄에 오늘 하루 동안 있었던 일 중에서 가장 중요하거나 큰 일을 써야 합니다. 마치 신문의 헤드라인처럼 딱 핵심이 명료하게 보이도록 간결하게 써야해요.
2. 내가 그 일에 대해 어떻게 반응을 했고, 어떤 감정을 느꼈는지 세세하게 작성합니다. 여기서 최대한 인과관계가 보이게 쓰는 것이 핵심이예요. 계속 Why?를 질문하면서 본질적인 원인을 찾아내기 위함입니다.
3. 마지막으로 내가 이런 비슷한 일이 닥쳤을 때 어떻게 행동하길 바라는지, 또 어떻게 대응할 것인지 작성합니다. 즉 해결책을 미리 써보고 스스로 어떤 실용적인 피드백을 주는거죠!
이 세 가지 포인트를 꼭 적용해서 다이어리를 써보려구요^^ 중요한 것은 최대한 매일 쓰는 것입니다. 당연히 뜨끈뜨끈하게 기억이 날 때 써야 의미가 있겠죠~?
매번 새해를 맞이하기 한두달 전에(혹은 훨~~씬 미리 ㅋㅋ 저는 다꾸 관련 문구를 정말 사랑하거든요!) 예쁜 책상 달력과 다이어리를 구비해요. 기분도 정말 좋아지지만, 다이어리는 저의 정체성의 커다란 일부이기도 하잖아요. 그리고 예쁜 것을 자주 봐야 제 마음도 예뻐지는 것 같아요.
제가 정말로 좋아하는 문구가 있어요! (제가 또 책이나 시를 읽을 때 마음에 드는 문장이 있으면 그것들을 저장하고 모아두거든요. 힘들거나 포기하고 싶을 때, 또는 동기부여가 필요할 때 그런 문장들을 보면 위로가 되어서요...) 어린왕자 책에 나오는 문구예요.
내 비밀은 이런거야.
매우 간단한거지.
오로지 마음으로 보아야만
정확하게 볼 수 있다는 거야.
가장 중요한 것은
눈에 보이지 않는 법이거든.
너무 예쁘지 않나요? 나이들면서 "가장 중요한 것은 눈에 보이지 않는다"는 의미의 본질을 더욱 더 깊이있게 이해할 수 있게 된 것 같아요.
어린왕자 초판본 커버도 정말 제 스타일인데요, 어린왕자를 쓴 생텍쥐페리가 직접 일러스트레이션을 한거래요! 이 사실...저만 몰랐나요? ^^;; 그림체가 제가 정말 좋아하는 클래식한 어린이 동화에 나올법한 스타일이라서 보고있기만 해도 힐링이 되요.
그런데 이 초판본 커버를 그대로 가져와 하드커버 다이어리로 만든 아이템이 있어서 바로 겟했죠~ ㅎㅎ 너무 예쁘지 않나요? 사이즈도 딱 제가 가볍게 한 손에 들고다닐 수 있는 크기이고, 두께도 적당해요. 가방에 넣고 다니기에도 좋은, 라이트한 다이어리예요^^ 제가 앞서 말했던 세 가지 tip!을 더 잘 실천하려면 나에게 개인적으로 중요하거나 의미있는 사건이 일어난 직후에 바로 쓰는 것이 최고인데요! 그래서 저는 무게와 사이즈를 꼭 챙겨보는 편입니다. 이 다이어리가 딱 제가 찾고있던 다이어리예요.
구성도 정말 알차요. 필기러버들한테 추천하고 싶은 다이어리예요. 내지 퀄리티도 좋고, 종이 두께도 얇지 않아서 중간중간에 다꾸하거나 그림 그리기에 적당해요. Yearly, Weekly, Monthly는 당연히 있어요. Yearly 섹션에는 2023년과 2024년 캘린더뿐만 아니라 간단히 메모하거나 기호 표시를 남길 수 있는 공간 모두 있고, Weekly 같은 경우에는 53rd Week까지 있어요^^ 미리 12월부터 써도 충분한 양이더라구요.(ㅋㅋ제가 다 계산해봤습니다.)
<Yearly>
<Monthly> 2022년 12월부터 있어서 곧 쓰겠네요 ㅋㅋ 기대되요! 진짜 열심히 쓸거예요.
<Weekly>
<Free Notes>
<나의 소중한 다이어리에 영역표시 하는 곳ㅋㅋ>
이번에는 정말로 매일매일 진실된 일기를 쓰려구요. 제가 위에 말한 세 가지 사항들 위주로 작성하면서, 2023년에는 더욱 성장하고 성숙해진 내가 되어있겠죠? ㅋㅋ 2023년 말에는 제가 1년 동안 써온 일기와 메모 내용을 다시 읽고, 되돌아보면서 더 찬란한 2024년을 위해 힘내도록 하겠습니다~
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웹3.0, NFT, 블록체인, 메타버스 시대 대비 마케팅 전략, 세우기
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나의 시간으로 만들기
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2022-11-21 23:00
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애드온 2 안내
이 책을 다 읽고나니 일단, NFT와 유틸리티의 중요성, 메타버스 생태계, 최신 기술(AR, VR, 디스플레이, 디앱 등) 현황, 장기적 마케팅 전략의 방향성에 대해 전반적인 이해를 할 수 있다. 또한, VR, AR, 디앱 등의 중요한 키워드에 대한 정의가 책 서두에 정리되어 있어서 나처럼 매번 단어들을 서로 혼동시키는 사람들에게 친숙하게 다가올 책이다. 아직도 진정한 메타버스 시대가 오려면 10년 이상은 걸릴 것이고, 최근 FTX 사건으로 NFT 시장도 휘청했지만, 블록체인 기술은 안없어질 것이고, 더 업그레이드 된 가상화폐나 자산이 계속 발행될 것이라고 생각한다. DAO라는 탈중앙화된 커뮤니티도 계속 생겨날 것이고, 분명한 것은 이러한 새로운 기술에 관심을 가지고 커뮤니티 활동과 NFT 발행 등 오픈 마인드로 참여해보는 것이 나에게 도움이 될 것이라는 사실이다.
나아가 이 책은 퍼스널 브랜딩을 창의적인 방법으로 시도해보고 싶은 사람들도 읽어볼만한 책인 것 같다. NFT를 발행하더라도 나만의 독창적인 가치와 스토리가 기반이 된 것들을 발행하고 싶고, 나와 마음이 통하는 커뮤니티 멤버들도 혹할만한 NFT를 만들고 싶다. 또 후에는 다양한 디앱이나 웹3.0에서 자랑스럽게 내가 발행한 NFT들을 아바타에 착용시키거나, 다른 사람들도 무슨 방식으로든 활용하고 싶은 욕구를 불러일으키게 만들고 싶다. 나와 비슷한 생각을 가진 사람들이라면 이 책을 읽어보라고 추천하고 싶다. 적어도 각 챕터 마지막에 나오는 저자 3명의 인사이트 정도는 챙겨보면 좋을 것 같다. 비유적인 표현을 쓰면서 이해하기 쉽게 핵심만 요약해서 정리되어 있으니 말이다.
<메타버스> 책으로 유명한 김상균 경희대 교수 및 인지과학자가 감수한 책이라서 더욱 기대하며 읽은 책이다. 김상균 교수가 쓴 "감수의 글"이 책 초반에 나오는데 확실히 글을 잘 써서 인상적인 문구가 꽤나 담겨있다.
(p. 6) 경제란 인간 욕망의 교환이다.....인류가 만나는 공간, 시간에는 늘 이런 욕망의 교환이 있었고, 나는 이를 경제의 본질이라 여긴다."
우리가 현재 웹3.0이라는 변곡점에 접어들고 있다. 사실 메타버스라는 아이디어는 이미 수십년간 존재했지만, 기술이 따라오지 못했다. 기술은 선형적이 아니라 지수적으로 발전하기에 우리는 메타버스로 패러다임이 이동하기 전부터 미리 준비해야 한다. 나는 기업의 CEO도 아니고, 마케팅이나 전략가도 아니기 때문에 특히 개인적 차원에서 무슨 계획을 세우고, 행동을 해야 하는지, 또 어디서 관련 정보를 얻어야 하는지 등에 초점을 맞추어 읽었다. 회사 차원이나 마케팅 전략 관점에서 더 많은 통찰력을 얻고 싶은 분들은 이 책을 직접 읽어보길 권한다.
(p. 258) 웹 3.0에서 VR로 인해 가능해진 몰입 경험과 경계 없는 상호작용은 결국 일종의 문화적 용광로를 가져올 수 있다. 이민자들이 차이나 타운에서 리틀 이탈리아에 이르기까지 뉴욕시의 지역을 형성한 것처럼 글로벌 앱 개발자가 메타버스를 그리는 데 사용할 은유적 색상은 메타버스의 모양, 느낌 및 문화를 바꿀 것이다. 하지만 메타버스 문화가 현실세계에 녹아들 것이기 때문에 그 영향은 더 클 것이라고 생각한다. 사람들이 더 많은 재정적 투자를 하거나 엔터테인먼트를 위해 메타버스로 향하면서 디지털 정체성과 우리의 육체적 자아는 하나의 정체성이 될 것이다.
메타버스 및 웹3.0으로의 패러다임 이동에는 세 가지 핵심 원칙이 존재한다:
1. 경험
2. 자아
3. 소유권
사람들은 소비만 하기를 원하지 않는다. 현재 메타버스를 가장 접하기 쉬운 굉장히 기초적인 차원의 메타버스 게임 플랫폼들이 잘 나가는 것을 보면, 사람들은 특별한 경험을 하는 것에 더 강한 유혹을 느낀다.
방탄소년단 BTS가 왜 인기가 있는지에 대한 전략 분석 글을 대충 살펴보면 BTS는 아미 팬들과 적극적으로 소통하는데 시간을 투자하고, 각 멤버들의 독특한 페르소나를 BTS 유니버스라는 커다란 세계관 안에서 효과적으로 표현해낸다. 이것만 봐도 많은 사람들이 자신의 정체성을 창의적으로 표현하고자 하는 욕구가 있음을 알 수 있고, 나아가 자신의 디지털 페르소나를 소중하게 생각한다는 사실을 알 수 있다. 가장 중요한 것은 가상 세계와 물리적 현실 세계간의 경계를 허무는 것이다. 즉 사람들의 디지털 페르소나를 메타버스를 넘어 현실로 가져올 수 있도록 기술이 발전해야 한다.
세 번째 핵심 원칙인 소유권은 NFT 인기와도 밀접한 관련성이 있다. 블록체인 기술 덕분에 디지털 저작권 및 컨텐츠에 대한 소유권을 보장받을 수 있게 되었다. 블록체인 기술을 토대로 대체불가능한 토큰(NFT)가 엄청난 가격에 팔리고, 또 2차, 3차 시장 등등에서 계속 되팔리는데도 그 NFT의 최초 발행인은 수수료를 계속 받아낼 수 있는 동시에 소유권을 인정받을 수 있다. 이처럼 사람들은 어느 디앱이나 메타버스 커뮤니티에서 시간을 보낼 것인지 결정할 수 있는 주도권을 갖기를 원한다.
현재 수많은 디앱이 출시되었고, 몇몇 디앱 운영자들은 협업하여 서로 경계가 없는 상호 운영성을 구축함으로써 사용자들이 자신의 디지털 자산과 자신이 선택한 환경을 완전히 즐길 수 있도록 메타버스를 만들었다. 즉 현재 여러 개의 메타버스가 존재하는데 이 메타버스들은 진정한 의미의 "M"etaverse라고 할 수 없다. "m"etaverse 정도(?)라고 볼 수 있는데, 이 메타버스들을 서로 상호 운용 가능하도록 만드는 것이 매우 중요하다.
(p. 54) 엑시 인피니티에서 사용자는 엑시라는 생물을 키우고 각자의 엑시를 사용해 서로 전투를 한다. 업랜드에서는 사용자가 재산을 모으고 디지털화된 다양한 도시를 탐험한다. 디앱은 이더리움, 로닌, EOS 등 제각기 서로 다른 블록체인에 존재한다. 상호 운용성을 통해 엑시 생물을 엑시 인피니티 밖으로 꺼내 업랜드에 가져다놓는 것이 가능하다. 엑시를 업랜드 재산 내에 반려동물처럼 사용할 수도 있을 것이다. 희귀한 엑시를 소유하면 엑시 인피니티 밖에서도 자랑하고 싶을지도 모른다.
흥미로웠던 점은 이 책의 저자 3명과 인터뷰를 한 여러 유명 기업 관계자 모두 각자만의 방식으로 메타버스를 정의하고 있다는 사실이었다. 즉, 아직 메타버스의 완전한 비전을 구축해낸 전문가는 없지만, 서로 동의한 핵심 의미는 있으므로 합의된 의미는 알고 있는 것이 좋다.
CUTER라는 약어로 정리할 수 있다:
C: Communities (같은 관심사, 생각을 가진 커뮤니티에서 놀고, 돈을 벌고, 소유하고, 사회 활동을 전개할 수 있는 공간)
U: User (탈중앙화 경제이므로 사용자에게 권리가 더 많이 주어짐)
T: Technology (블록체인, 5G, 네트워크, VR, AR, 클라우드 컴퓨팅 같은 웹 3.0 기술이 뒷받침)
E: Experience (더 큰 가치를 창출하고 NFT에 의미를 부여하는 경험과 상호작용의 중요성)
R: Real world (현실 세계와의 연결을 통해 현실 세계의 경험을 증대시키고 실제 재정적 이득 제공)
(p. 56) 오늘의 메타버스는 미국의 서부 개척 시대와 비슷하다. 1600년대 초반 사람들은 서부로 향했고 작은 마을을 하나둘 세우기 시작했다. 서로 다른 철도 회사였던 유니온 퍼시픽과 센트럴 퍼시픽이 1869년 마침내 선로를 연결하여 대륙을 횡단하는 철도를 건설할 때까지 서부의 개척지는 동부와 거의 뎐결되지 못했다. 대륙 횡단이 나라를 하나로 만들기 전까지 마을과 지역은 그저 작은 원처럼 존재했다.
위의 이미지는 Play-to-earn, Play-to-own 등을 지원하는 토큰 경제 또는 게임화 경제를 그림으로 나타낸 것이다. 사람들은 단순히 게임을 하거나 관심있는 자산을 얻기 위해 참여하며, 심지어는 2차 시장에서 이익이 될 것이라고 믿는 자신을 얻기 위해 참여하기도 한다. 디지털 아트가 가장 유명한 예가 되겠지만, 아마 실용적인 다른 NFT나 아이템, 즉 앞서 잠깐 언급했던 아바타 의류나 퀘스트 항목 및 장비 등이 NFT의 미래가 될 것이다. 아이템의 유틸리티가 NFT 소유자에게 특별한 능력을 부여하거나 특별한 기회를 제공한다면, 이 여정에 상향 판매나 교차 판매 등 다양한 전략을 엮을 수 있는 창의적인 기회는 무궁무진하다.
(p. 78) 이벤트는 사람들이 NFT를 사고 거래하도록 만들었고 게임화를 통해 업랜드 경제에 가속도를 붙였다. 이 이벤트는 대회를 열고 그에 따르는 사람들의 관심과 영광 그리고 게임화 경제를 만들어냈다. 여기에서 제품은 우리가 흔히 볼 수 있는 기능, 이점 및 비용 전쟁을 넘어섰다. 그리고 NFT를 파고들어 보면 게임화는 멈추지 않는다는 것을 볼 수 있다. 브랜드는 순조로운 쇼핑 경험을 위해 NFT에 유틸리티를 추가할 수 있다.
판매 경험은 진화하고 있으므로 기업들은 자사 브랜드를 보호하기 위해 리셀러들과 긴밀히 협력하는 것이 현명한 전략일 것이다. 또, 각 커뮤니티의 성격과 가치를 파악하고, 진출할만한 적합한 시장을 선택해야 한다. 나아가 선택한 커뮤니티 내 사용자들을 단순히 소비자로만 취급할 것이 아니라, 비공식적인 영업사원이나 마케팅 직원처럼 활용할 방법을 찾아야 한다.
(p. 249) 메타버스는 대부분의 고객에게 새로우며 그들은 정보에 목말라 있다. 소셜 미디어에서 15초짜리 영상을 만드는 대신 2분짜리 인포테인먼트 작업을 한다. 사람들을 연결하고 이끌 수 있는 수단으로 교육을 활용하면 좋은 성과를 낼 수 있다.......데이터에 따르면 사람들은 새로운 브랜드를 시도해보고 싶어 한다. 이전에는 접근하지 못했던 고객이 얼마나 쉽게 당신에게 기회를 제공하는지 보면 놀랄 정도다.
이 책의 저자 중 한 명이자 업랜드 CEO 더크 루스가 남긴 여러 인사이트 중에서 가장 인상적이었던 것을 하나 뽑자면, 바로 "경청"과 "협업"이다. 그는 메타버스에 있는 사람들과 인터뷰를 직접 하고, 커뮤니티에서 오가는 이야기를 들으며 그들의 생각을 먼저 이해하는 것이 필요하다고 조언한다.
개방형으로 운영하는 블록체인 게임에서 플레이어로 구성된 DAO는 게임규칙을 결정하고 앱 내 경제를 설정하며 커뮤니티를 감시한다. 그만큼 기업과 소비자간의 간격이 줄어들었고, 기업은 적절한 장소에서 적절한 시간에 적절한 경험을 브랜드의 스토리와 버물여 제공하는것이 중요하다. 한마디로 차세대 참여 수준 및 측정 단위인 공동가치 창출, 즉 JVC (Joint Value Creation)로 전환해야 한다. 사업이 오래 살아남기를 바란다면, 사람들이 참여하고 싶어하는 공간으로 메타버스를 만들면 된다. 따라서 경험, 커뮤니티, 작품, 지식, 기업, 메타버스에서 '실제' 가치를 생성하고 싶은 이야기 같은 것 등 보이지 않는 가치에 투자하는 것이 좋다. 그러면 사용자들은 어느 순간부터 대주주가 아니더라도 기업이 하는 일에 관심을 갖게 되기 마련이다. 사용자에게 더 큰 명예와 즐거움, 더 높은 가치의 자산을 제공함으로써 브랜드의 위상을 높이고 수익을 창출하는 공생 관계가 되라는 의미이다.
(p. 80) 메타, 마이크로소프트, 에픽과 같은 회사의 중앙 집중식 가상 세계가 반드시 DAO를 만들어야 할 필요는 없다. 사용자 기반 거버넌스를 꼭 도입해야 하는 것은 아니다. 그리고 사실 모든 탈중앙화 앱이 첫날부터 이러한 것들을 가지고 시작하지는 않는다. 그저 보조적인 수단 정도로 생각하면 된다. 디앱 운영자는 초기에 강력한 인프라와 게임 규칙을 구축하여 해당 디앱의 무결성을 확보한 후 사람들에게 주도권을 넘길 수 있다.
실물 경제나 금융 경제와 달리 가상 경제는 우리가 가치 있다고 믿기 때문에 가치가 있는 것이다. 즉 실제 희소성과 무관하고 순전히 모방에 기반한다.
(p. 90) 메타버스도 실제 금융 경제와 비슷한 순환 구조를 갖겠지만, 변동은 클 것입니다......메타버스 내 시장은 실제 희소성보다는 감정에 의해 움직이는 경향이 있습니다. 감정은 우리가 처음부터 다루어야 하는 엄격한 수요와 공급의 법칙으로부터 자유롭습니다. 그렇지만 우리는 금융화된 비현실적인 경제가 여전히 모든 부의 원천이자 최종 안식처라 할 수 있는 실물 경제에 의존하고 있다는 사실을 잊어서는 안됩니다.
메타버스를 긍정적으로 보는 사용자들은 주로 기존 금융경제 시스템에 반기를 드는 사람이거나 얼리 어댑터인 경우가 다반사다. 현존하는 제도에 불만이 있고, 불평등하다고 믿는 사용자들이 많다는 의미이다. 따라서 메타버스 경제에서 부의 분산에 대한 논의도 진행중이다.
(p. 93) 실제 세계에서도 그렇지만, 절대적 불평등은 삶이나 게임 만족도에서 사회 경제적 이동성보다 덜 중요합니다. 사용자나 플레이어가 게임, 혹은 인생에서 상대적인 위치와 관련하여 앞으로 나아갈 수 있다는 희망이 있다고 느끼는 한 참여할 가치가 있습니다.
마지막으로 우리의 현황을 살펴보자면, 학계도 업계를 따라잡기 위해 노력하고 있으나, 산업은 너무 빨리 돌아가고 있어서 산업계가 주도하고 있다. 이는 학계가 대화를 주도하고 업체가 흡수했던 과거의 방식과 차이가 있다. 예를 들어, AR, VR과 같은 경우 업계에서 먼저 합의가 이루지고 있고, 대학에서 블록체인이나 자율주행차를 만드는 것은 너무나도 어렵고 비싸기 때문에 국가 프로그램이 아닌 이상 학계에서 감당하기 어렵다. 게다가 DeFi나 블록체인을 집중적으로 가르치는 학위과정도 없다. 성별 불균형 문제도 있고 중앙집중식의 전통적인 기관의 양질의 교육이 부족한 것이 현실이다. 지수적 성장 경제에서 앞으로 나아가면 분산 교육이 더 큰 역할을 해야 하지만, 중앙 집중식 선형 성장 교육시스템으로는 역부족이다. 유명한 무어의 법칙에서 볼 수 있듯이 시장의 성장 추세가 지수적이고, 사람들은 변혁적 기술과 지수적 성장 기술에 대해 이야기하고 있다. 유튜브는 컨텐츠 그 이상도 이하도 아니므로 유튜브만으로도 부족하다. 사람들, 교육자들과 상호작용이 중요하며 교육의 질을 테스트할 수 있어야 하기 때문이다.
(p. 277) 레이아 공주의 홀로그램이 보이는 스타워즈를 생각해 보세요. 지금도 불가능한 일은 아니지만 인텔이나 마이크로소프트가 나서고 카메라가 100대쯤 있어야 합니다. 그 해상도로 아바타를 만들려면 그만큼 비용이 많이 듭니다. 기업들은 이러한 작업을 하고 있습니다. 메타로 전환을 발표하기 전 페이스북 개발자 콘퍼런스에서는 지난 몇 년 간의 아바타 사용 사례를 시연했습니다. 아바타가 점점 개선되는 것을 보여주었고, 메타를 발표했을 때 아바타는 훨씬 좋아졌습니다.
또 다른 예는 디스플레이 개발입니다. 휴대전화의 디스플레이 수준을 벗어나야 합니다. 디스플레이 기술과 제조 기술은 더 크게 발전해야 합니다. 비용이 10%에서 20%만 더 들어도 사용자에게는 5,000달러씩 받아야 할 것입니다. 현재 디스플레이는 구세대 LCD나 LED며 이는 메타버스용으로 적합하지 않습니다. 마이크로 LED와 마이크로 OLED가 새로운 세대며 이는 유튜브 지식으로는 해결하지 못합니다...........마지막은 칩셋 디자인입니다. AI용 CUDA 칩이 있는 것처럼 우리는 사람의 감각 처리에 초점을 맞춘 메타버스용 칩이 필요합니다.
'Yes24 리뷰어클럽 서평단 자격으로 작성한 리뷰입니다'
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