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처음에는 그저 빅터 프랭클 저자이고 ’저마다의 아우슈비츠가 있다‘는 말에 이끌려 덜컥 구입하게 되었다. 하지만 이 책을 펴 본 사람들은 알 것이다. 도서관에서 이 책을 만나서 공짜로 읽는 호사를 누리더라도 다시 새 책을 구입해서 보리라는 것을. 이 책의 전편이라 할 수 있는 「죽음의 수용소」, 영화 <인생은 아름다워>를 본 나는 간접적으로나마 작가의 수용소 생활을 상상해 본다. 전쟁을 경험해 보지 않은, 모든 것이 풍족한, 풍부한 시대에 살고 있는 우리는 역설적으로 정신적으로는 더 나약해 지고 있지는 않은지, 사유하는 힘을 잃어가는 것은 아닌지 반문해 본다. 책을 구입하고 싶은 이유는 명징하다. 읽다 보면 마음에 밑줄을 몇 번이고 긋고 싶은 순간들이 찾아 온다. 무릎을 탁 치며 '아' 하는 탄식의 순간들. 그저 살아가는 것만으로도 이미 승자이며, 삶을 통해 계속해서 가치와 의미를 창조해나갈 수 있다고, 생명 탄생과 관련해 어마어마한 확률을 뚫고 선택된 존재라는 사실만으로도 우리는 개인적 삶의 의미와 가치를 이끌어낼 수 있다는 알렉산더 베셀리프랭클의 서문도 와 닿는다. '카페인 우울증'(카카오톡, 페이스북, 인스타그램을 통해 타인과 나의 삶을 비교하며 우울감을 느끼는 현상)과 같은 신조어가 생기는 요즘의 시대에 우리는 행복의 본질을 너무 멀리 두고 사는 것은 아닌지 생각해 본다. 끊임없이 타인과 나를 비교하면서 나를 점점 더 작아지게 하고, 내가 이미 갖고 있지만 알아채지 못하고 있는 나의 '행복'을 알아챌 수 있는 눈을 스스로 가리고 있지는 않은지 생각해 본다. 함께 먹으면 더욱 맛있고, 함께 곁들이면 더 조화로운 향기. 음식과 향수에 페어링이 있는 것처럼 이 책을 읽으면서 같이 읽으면 더 좋을만한 책이 생각났다. 그 책은 「행복의 기원 - 서은국 저」이라는 책이다. 사람마다 독서에도 취향이 있을텐데 나의 취향은 한 책을 진득하게 읽는 것보다 한 권의 책을 보다가도, 다른 책을 보기도 하는 것이다. 그것은 장르 불문, 국적 불문이다. 「행복의 기원」은 같은 시기에 읽었던 책은 아니지만 이 책을 읽는 내내 생각이 났다. 순수하고 직관적으로 지어진 제목처럼 인간의 행복이 어디서 오는지, 어떻게 하면 행복하게 살 수 있는 지에 대한 책이다. 삶의 의미에 대해 이야기하는 빅터 프랭클과 그 결을 같이 한다고 생각한다. '정립(定立)'. 책을 읽다 보면 생각이 정해지고 바로서는 느낌이 오는데 그 느낌이 쌓이고 쌓여 사유하는 힘이 되는 것 같다. 활자보다는 영상, 그것도 짧은 영상에 더 편해지고 익숙해지는 우리에게 사유하는 힘을 줄 수 있는 이 책을 다른 누군가에게도 권하고 싶다. 나에게 가장 큰 울림을 주었던 문장은 이것이다. 아마도 이 책이 주고자 하는 중요한 메시지가 아닐까 생각해 본다. "인간에게서 모든 것을 빼앗아 가도 단 한 가지, 주어진 상황에서 자신의 태도를 선택하는 마지막 자유만은 빼앗을 수 없다." 아우슈비츠 수용소에서의 빅터 프랭클이 선택한 '마지막 자유'로 인해 오늘날 우리는 빅터 프랭클이 남기고 간 유산들에서 깊은 울림을 얻는다. 자기만의 아우슈비츠에서 걸어나올 수 있는 힘은 결국 나에게 있다. 그 답도, 해결의 열쇠도 내가 갖고 있다.

편리함에 이끌려 일회용품을 쓰고 난 뒤, '어차피 나 하나 노력한다고 뭐가 달라질까' 하는 무력감과 부채감이 늘 마음 한구석에 남는다. 캠핑이나 일상 속에서 편리함과 죄책감 사이를 오가던 내게, 이 책은 위로와 안도감을 안겨주었다. 보이지 않는 곳에서 묵묵히 환경을 귀하게 여기고 고민해 주는 누군가가 세상에 여전히 존재한다는 사실 자체만으로도 든든하고 고마웠다. 특히 혼자서 완벽하게 모든 것을 해내는 것보다, 부족하더라도 여럿이 조금씩 마음을 보태는 것이 훨씬 더 힘이 세다는 문장이 깊은 울림을 주었다. 내 작은 관심이 기별이라도 갈까 싶어 지레 포기하려던 마음을 다정하게 토닥여 주는 기분이었다. 나 역시 완벽하진 못하더라도 그 여럿 중 한 명이 되어보려 한다. 조금 번거롭더라도 나와 지구를 귀하게 대하는 작은 손길들을 일상에서 하나씩 이어가고 싶다. 환경을 지키는 일이 결국 나 자신을 소중히 대접하는 일임을 깨닫게 해 준 고마운 책이다.

이런 책이 왜 이제야 나왔는가? 진실을 마주하는 깨어있는 국민들의 강력한 무기같은 책이 아닐 수 없다. 시사적이면서 대중적이고, 몰랐던 역사적 사실을 생생하게 알려주는 <독재자(들)>같은 책이야말로 정말 반갑고 소중하다. 많은 국민들은 먹고살기 바빠 이승만ㆍ박정희ㆍ전두환과 같은 '독재자들'의 실체를 의외로 잘 모른다. 모르는 것에 그치지 않고, 오히려 <조선일보> 같은 친국힘 보수 매체에 휘둘리며 살아간다. <조선일보>는 이승만ㆍ박정희ㆍ전두환 등 독재자들을 계속 찬양해온 양심도 없고 부끄러움도 모르는 철면피 신문이다. 현실 정치에 있어선 내란 국힘당의 잘못은 애써 모른척하면서 민주당과 이재명 대통령 공격에만 일로 매진하고 있다. 한 마디로 <조선일보>는 사회의 암적인 존재라 할 수 있다. 일반 국민들은 거짓ㆍ왜곡ㆍ과장 보도를 구분하기 힘들다. 신문에 나면 그게 다 진실이고 사실인 것으로 받아들인다. 여러 매체를 비교해서 사건의 실체를 파악해야 되는데 국민 대다수는 그럴 시간도 여유도 없다. 그래서 매일 속고 산다고 해도 과장이 아니다. 황현필 선생께서는 나중에 기회가 되시면 <조선일보>의 실체를 까발리는 책도 써주시면 좋겠다. <조선일보>가 얼마나 못된 신문인지 모든 국민들이 알 수 있게. 호남차별과 지역감정 조장 보도부터 독재자 찬양, 민주인사와 당시 야당 정치인들에 대해 일상이 되다시피한 왜곡ㆍ과장ㆍ불공정 편파보도. 수많은 잘못을 저지른 권위주의 정권에 대해선 꿀먹은 벙어리고, 거기에 맞서 있었던 당이나 김대중ㆍ노무현, 그리고 현 이재명 대통령 등 민주ㆍ개혁인사들에 대해서는 비난ㆍ왜곡ㆍ폄훼하는 짓을 밥먹듯이 해온 <조선일보>를 제대로 응징해야 한다. 옆길로 샜지만, 뜻깊은 책 <독재자(들)>을 펼치자. 많은 국민들이 이 책을 일독한다면 대한민국은 분명 더 올바르게 나아갈 것이고, 더 단단해질 것이다. 황현필의 <독재자(들)>, 절대 놓치지 말자.

팀장의 교육학: 학습의 충돌을 성장으로 바꾸는 리더의 기술 미다스북스 2026.9.15. 성장과 배움을 이어가는 지요석님의 여정에 이 책이 작은 힘과 질문이 되기를 바랍니다. 진심을 담아, 이현영 드림 26.9.20. 추천사 글을 읽으며 “오늘날 팀장에게 필요한 것은 구성원이 스스로 성장할 수 있도록 방향과 맥락을 제시하는 일”이고, 이 책은 조직의 갈등을 “학습 충돌”이라는 새로운 관점을 바라보고, 팀장이 현장에서 마주하는 다양한 상황을 교육학 이론과 연결해 설명한다”는 문구가 내 눈을 사로잡았다. 프롤로그의 제목 “그때는 아무도 가르쳐 주지 않았다” 역시 나의 눈길을 잠시 멈추게 하였다. 내용을 보니, 지금까지 잘해 왔던 방식이 더 이상 통하지 않고, 잘해 왔던 것들도 오히려 문제처럼 느껴지는 순간을 마주합니다. 글을 보면서 맞장구를 칠 수밖에 없었다. 직장에서 나의 위치가 이 책에서 말하는 팀장의 역할에 접목이 가능하다보니 더 와닿는 문구였을수도 있다. 그럼 이쯤에서 그럼 팀장의 교육학에서는 무엇을 말하고자 하는걸까? 궁금증이 생겼다. 제목에 답이 있듯, “교육학”이었다. 저자가 한가지 오래된 의문을 품고 있었던 것처럼 교육학적 접근, 교육학적 관점으로 현장을 바라보면 무엇이 달라질 수 있을까? 나 또한 무엇이 달라질 수 있는지 궁금해졌다. 답은 초반에 나와있었다. 1장 직장은 왜 이렇게 어려워졌을까 p.22. 서로 다른 방식으로 일하는 법을 배워 왔기 때문에 생긴 학습의 충돌입니다. 각자의 경험 속에서 내면화한 배움의 방식이 부딪히고 있는 것입니다. 그렇다면, 어디서부터 바꿔야하는 것일까? 그 역시 답은 다음 페이지에 나와 있었다. p. 23. 그 출발점은 의외로 단순한 질문입니다. “나는 지금까지 무엇을 어떻게 배워왔는가.” “상대방은 어떤 방식으로 일하는 법을 배워 왔는가.” 7080 세대에 있는 사람들이라면 거의 대부분이 현장 체득형이 아닐까 생각된다. 흔히 말하는 MBTI에서 대문자 T라면 가이드라인형일 수 있겠고, 혼합형도 있을법 하다. 연애인 중 두 개그우먼이 세상 살아가며 한번쯤 궁금한 생각들을 컨셉으로 운영되는 You Tube 채널이 있다. 누군가에게 물어보기에는 실없는 사람처럼 보일 수 있는 자잘한 질문들도 눈에 띈다. 이 책에서도 “혼자 먹는 점심은 관계일까, 업무일까” 주제를 다뤘다. 독자들은 어떻게 생각하시나요? 제가 속한 7080 세대들은 점심을 함께 먹는 것이 기본이고, 낙이었습니다. 지금 세대들은 휴식, 재충전의 시간으로 업무와 분리된 개인의 시간이라는 것입니다. 이해되지 않을 때도 있었지만 지금은 점심시간에 무엇을 하든 터치하지 않습니다. 과거의 직원 vs 요즘 직원을 구분지어 전달해주는 팀장의 교육학이 저에게는 나침반처럼 방향을 알려주는 서적이 되었습니다. 요즘 세대가 원하는 것은 ‘나의 선택권이 존중받는 연결’이라는 것입니다. 짧은 시간이라도 ‘얼마나 밀도 있게 마음이 오가느냐’라는 것입니다. 또한 삶의 선택지가 다양해지면서 무엇이 자연스러운 삶인지에 대한 기준도 하나로 설명하기 어려워졌다는 점에 동의했습니다. 모두의 라이프 사이클이 각자의 라이프 스타일로 바꼈으니까요. 이제는 서로의 다름을 전제로 대화를 시작해야 하는 시대이라는겁니다. 내 기준을 전제로 상대의 삶을 판단하는 순간, 관심은 간섭이 되고 관계는 어색해진다는 것을 다시 이해하게 되었습니다. 가장 눈길이 갔던 문장이 있었습니다. 요즘 직원들은 왜 이럴까. 요즘 상사들은 왜 저럴까. 서로 이해를 하지 못하고 피곤해 하는 원인도 이 책에서는 제시해주는 바가 있었습니다. 바로 ‘우리는 무엇을 다르게 배워 왔는가?’ 이 질문을 던지는 순간, 갈등은 비난할 문제가 아니라 이해할 문제라는 것입니다. “피곤함은 실패의 신호가 아니라 변화의 신호” 이 문장입니다. 우리가 먼저 해야 할 일은 서로가 무엇을, 어떻게, 왜 그렇게 배워 왔는지를 들여다보는 것, 그 사실을 인정하는 데에서부터, 모든 이야기가 다시 시작된다는 것을 알게 해준 대목이었습니다. 2장 일하는 방식은 어떻게 만들어지는가 중요한 사실을 발견하게 된 “학습 방식의 충돌” 후배들이 매뉴얼을 요구하는 것은 편하게 일하려는 꼼수가 아니라, 제대로 성과를 내고 싶다는 책임감의 표현이라는 것. 지금 시대에 중요한 것은 얼마나 의미 있는 결과를 만들어 냈는가를 보는 것. 리더 세대 = 성실함 -> 성장의 증거 요즘 세대 = 결과 -> 실력의 증거 과거 조직 = 공동체주의의 힘 -> 함께 버티고 함께 성장하는 운명 공동체 현재 조직 = 프로페셔널한 팀 -> 각자의 전문성과 역할을 존중하며 공동의 목표를 함께 풀어가는 팀 그러나 “누구의 잘못도 아니다” 리더 세대 = 자기 방식이 낡았다는 자가과 새 방식을 마주하는 긴장과 부담을 함께 안고 있는 자리 구성원 세대 = 자기 방식이 존중받지 못한다는 답답함이 쌓이는 자리 “ 판단과 이해의 시선” 지도를 함께 펼친다 = 서로의 정보가 포개지는 짧은 순간 ‘우리는 어떤 길을 함께 만들어나갈 것인가?’ = 상대의 지도를 나란히 펼쳐 놓을 자리가 필요하다. 3장 함께 성장하는 팀을 만드는 리더의 7가지 설계 이해가 먼저, 실행은 다음이다: 켈러의 ARCS 모형-교육현장에서 학습자의 동기를 설계하기 위한 제안 조건이 열악한 조직일수록 리더는 동기 설계를 더욱 정교하게 공을 들여야 한다. 조건이 부족한 곳에서는 리더의 말 한마디, 업무를 다루는 방식, 성장을 지원하는 진정성이 구성원의 동기에 직접적인 영향을 끼치기 때문이다. 결국 사람을 움직이는 마지막 열쇠는 ‘일의 의미’와 ‘성장에 대한 확신’이다. 학습자의 동기를 높이기 위해 설계자가 점검해야 할 조건 4가지 1) 주의 집중 : 무엇을 봐야할지 초점을 만들어주는 일 2) 관련성 : 과업과 구성원의 경험, 역할, 성장 방향이 실제로 만나는 지점을 찾아주는 것 3) 자신감 : 성공의 디딤돌을 놓아주는 것 4) 만족감 : 구성원이 자신의 노력과 조직의 성과, 보상의 기준이 납득할 수 있도록 연결되어 있다고 느끼는 경험 동기 설계 기준이자, 리더가 일상적인 코칭 대화에서 바로 쓸 수 있는 실용적인 프레임 “리더의 언어 = 팀원의 동기 설계도” “좋은 리더 = 사람이 스스로 움직일 수 있는 조건을 정교하게 설계하는 사람” 사람마다 다르게 이끈다:블랜차드의 상황대응 리더십 모형-각자의 역량과 상태에 맞는 도움을 적절한 때에 제공하는 것, 리더의 공정함, 구성원이 현재 맡은 과업을 수행할 준비가 어느 정도인지에 따라 리더십의 방식을 달리해야 한다. 직원을 움직이는 두 엔진 “역량과 의욕” 1) 역량: ‘할 수 있는가’의 문제 2) 의욕: ‘하고 싶은가’의 문제 리더는 두 엔진이 현재 어떤 상태인지 살펴볼 필요가 있다. 리더십 처방을 위한 현장의 질문 1) 이 팀원은 이 업무를 할 줄 아는가? 2) 이 팀원은 이 업무를 하고 싶어 하는가? 배울 수 있는 만큼만 전달한다: 스웰러의 인지 부하 이론-리더에게 필요한 것은 상대가 소화할 수 있는 만큼만 나누어 전달하는 능력, 좋은 리더는 배움이 남도록 설계하는 사람 과부하를 줄이는 CEO 전략 1) 분해전략: 많은 일, 어려운 일은 나눠서 가르친다. 일을 잘게 쪼개는 것. 2) 제거전략: 배움을 방해하는 외부 자극을 제거한다. 집중할 수 있는 조건을 만든다. 공간을 분리하고 설명할 때는 설명만, 부가적인 자극은 제거한다. 3) 최적화 전략: 스스로 생각하게 만든다. 이해기까지 숙성의 과정이 필요하다. 대신해 주지 않고, 스스로 서게 한다: 비고츠키의 비계-사람의 학습과 성장의 3가지 영역, 1) 이미 혼자 할 수 있는 영역, 2) 아직 혼자서는 할 수 없는 영역, 3) 누군가의 도움이나 적절한 자원이 있으면 해낼 수 있는 영역(=근접발달영역, ZPD) 근접발달영역, ZPD, 비계=직원에게 필요한 보조 바퀴와 보호자의 손길 1)비계: 스스로 해낼 수 있도록 중간 구조를 제공하는 것 2) 리더가 지불해야 할 배움의 값 말보다 행동으로 보여 준다: 반두라의 사회학습이론-인간은 타인의 행동을 관찰하고 모방하는 과정에서 가장 빠르고 확실하게 배운다. 리더는 팀 전체가 어떤 기준과 태도로 움직여야 하는지를 보여 주는 사람이 되어야 한다. 행동이 배움이 되는 4단계 1) 주의 집중 2) 파지 3) 재생 4) 동기화 핵심개념: 자기효능감 - 스스로 무언가를 해내고 성취하는 경험이 누적될 때 비로소 단단해진다. 리더의 시범: 팀원에게 ‘지켜보는 경험’과 ‘직접 따라 해 보는 경험’, 리더가 매일 일상에서 반복해서 보여주는 행동의 축적에서 한 팀이 나아가는 속도와 문화의 결이 시작된다. 경험을 성찰로 연결한다: 콜브의 경험학습 이론-실제 경험이 학습의 출발점이 되어야 한다. 학습은 네 단계의 순환 속에서 이루어진다. 1) 구체적 경험 - 백번 듣기보다 한 번 해보기, 경험은 일정 기간 반복되고 지속되면서 지식, 감각, 기술이 쌓인다. 경험은 출발점이지, 완성점이 아니다. 2) 반성적 관찰 - 경험을 배움으로 바꾸는 성찰, 성찰 없는 경험은 단순 반복일 뿐이다. 성찰은 자율성과 자발성을 만든다. “다음에 같은 상황이 온다면 어떻게 하는 게 좋을까? 어떤 일이 일어났고, 다음에는 어떻게 하면 좋을지 차분히 돌아보는 단계이다. 성찰은 자책이 아니라 이해를 향해야 한다. 3) 추상적 개념화 - 느낀 것을 깨달음으로 : 경험의 원리와 기준을 뽑아내야 한다. “개념화의 힘” 4) 능동적 실험 - 다시 해 보며 완성하는 배움, 생각의 영역을 넘어 실천의 영역으로 가는 단계, “점심적 자율성”, 비교적 작은 업무부터 스스로 적용하게 하고, 그 결과를 함께 돌아보며 조금씩 난이도를 높여 가는 방식, 스스로 정리한 원리를 실제 업무에 적용하고, 그것이 맞는지 검증해 보는 것. 리더의 피드백 방식: 잘한 점과 보완할 점을 구체적으로 솔직하게, 그리고 다시 시도할 수 있게 말해 주는 것이 중요하다. 성장은 돌아봄과 깨달음, 그리고 다시 적용해보는 과정이 있어야 비로소 경험이 결실을 맺게 된다. 성과 너머의 성장을 본다: 타일러와 아이즈너의 평가 이론-평가의 딜레마: 교육평가와 교육의 질 평가자는 전문적인 소견을 명확인 언어로 들려줄 수 있어야 한다. 아이즈너의 교육적 감식안과 비평 감식안이란 단순한 느낌이 아니라 전문성을 바탕으로 미묘한 질적 차이를 알아보는 눈을 말한다. 비평이란 눈으로 본 것을 다른 사람도 이해할 수 있도록 구체적인 언어로 설명하는 과정이다. 정성평가: 깊이를 보는 도구, 보이지 않는 변화를 구체적인 언어로 설명하는 정교한 작업 정량평가: 방향을 맞추는 도구, 목표대비 현재 위치가 어디인지 명확히 보여준다. 리더는 충분히 지켜보는 ‘관찰’, 관찰한 것을 구체적으로 표현하는 ‘언어’, 같은 결과라도 순풍이었는지 역풍이었는지 파악하는 ‘맥락’의 힘이 필요하다. 리더에게 필요한 두 개의 눈: 1) 목표와 결과를 확인하는 눈, 2) 과정과 성장을 읽어내는 눈 평가의 끝은 다음 성장의 시작점이다. 4장 가르치지 않아도 성장하는 팀의 조건 말콤 노울즈: 평생을 성인 학습 연구에 바친 교육학자 성인학습의 출발점: 상대를 어떤 존재로 바라보는지에 관한 시선과 인식의 문제, 성인은 통제보다 존중으로 성장한다. 직책은 사람의 우열을 나누기 위한 것이 아니다. 더 넓은 책임을 맡은 자리와, 다른 위치에서 그 책임을 완성하는 자리다. 리더는 더 큰 역할과 책임을 맡은 자리로 인식할 때, 권위와 존중은 함께 설 수 있다. 리더는 두려움 뒤에 숨지 않는다. “두려워하지 말라는 말은 두려움을 없애라는 뜻이 아니다. 우리가 그 두려움 자체가 될 필요는 없다는 뜻이다” - 파커 팔머, <가르칠 수 있는 용기> 리더에게 단호함이 필요하다. 리더의 두려움이 제대로 다루어지지 않으면, 그것은 리더 안에만 머물지 않고 팀 전체의 긴장으로 번진다. 파커 팔머는 “좋은 가르침이란 가르치는 사람의 정체성과 온전함에서 나온다” 교사가 교과와 학생을 진심으로 이해하고, 그 둘 사이를 의미 있게 연결해 낼 때 일어난다. 리더가 스스로의 한계가 불안을 정직하게 마주할 때, 팀원들은 리더에게 더 깊은 신뢰를 느끼게 된다. 책임지는 리더는 두려움 뒤에 숨지 않고, 자기 자신과 팀원과 일이 서로 연결되도록 돕는다. 리더의 힘은 두려운 순간에도 자기 자신을 잃지 않는 태도에서 나온다. 리더의 컨디션은 팀의 자산이다. “활기차고 마음이 평안하고 기분이 좋은 날에는, 당신이 구성원들을 바라보는 행동의 창은 수용 영역이 훨씬 넓을 것이다” - 토머스 고든, <리더 역할 훈련> 토머스 고든: 세계적인 임상 심리학자, 리더십 교육의 권위자 “행동의 창”, 같은 행동도 리더의 기분 상태에 따라 받아들여지는 폭이 달라진다. 내 화의 출처는 내 안에 있다. 리더의 소진은 팀 전체의 긴장이 된다. 리더가 단단할 때 팀도 단단해진다. 리더가 바꿀 것은 성격이 아니라 성품이다. 성품은 타고나는 것이 아닌 태도에 가깝다. 더 나은 리더가 되는 길은 내 태도는 선택할 수 있다고 믿는 것이다. 과정이 사람을 증명한다 탁월함만으로는 충분하지 않다. 탁월함이 몰입과 윤리를 만날 때 비로소 ‘좋은 일(Good Work)’이 된다. - 하워드 가드너 외 리더가 물어야 할 한 가지 질문 “그 과정에서 무언가를 잃지는 않았는가?” 리더의 윤리는 팀원 한 사람 한 사람의 직업적 자아가 어떻게 형성되는가에 관한 일이다. 윤리를 잃은 전문가들의 문제는 악의가 아니라 무감각이었다. 조직의 관행과 성과 압박 앞에서 조금씩 감각이 둔해졌고, 어느 순간부터 윤리적으로 경계해야 할 순간을 인식조차 하지 못하게 된 것이다. 리더에게 필요한 것은 감각을 유지하는 일이 중요하다!!!!! 매일 아주 사소한 갈림길에서 어느 쪽을 선택하는가, 그 선택들이 쌓여서 만들어진다. 리더의 일상이 팀의 교과서가 된다. 조직문화란 매일 반복되는 행동의 총합니다. 잠재적 교육과정은 평범한 순간에서 더 선명하게 드러난다. 사소한 순간들이 리더의 진짜 모습을 드러낸다. 리더가 흔들리면서도 다시 중심을 잡으려는 모습이 팀에게 더 깊은 인상을 남긴다.

무라카미 하루키 <가호> “스물여섯 살의 여성 동화작가 가호씨가 자택에서 어머니의 가슴을 칼로 찔러 살해했다. 가호씨는 어머니가 흰개미 여왕에게 씌어가고 있어서 두 개체를 분리하기 위해 칼로 어머니를 찔렀다고 주장하고 있다.” 이런 뉴스가 있을까. 아마 있을 것이다. 환각이나 환청 문제를 가진 환자들은 적지 않기 때문이다. 실제로 많은 일들이 일어난다. 하루키의 소설을 읽으며, 나는 결말이 이렇게 빠지지 않을까 하는 압박을 받을 수밖에 없다. 20대 중반에 ‘노르웨이의 숲’을 만나고, 무라카미 하루키를 읽기 시작했으니 벌써 30년 간 그를 읽었다. 하지만 특별히 그의 글을 좋아하지 않는다. 그런데도 <가호>를 읽은 것은 곧 90살을 바라보는 그의 작품 세계가 궁금하기도 해서 일 것이다. 하루키가 집착하는 것은 사람들의 내면에 있는 갖가지 감정이다. 공포, 사랑, 절망, 허무 등등. 그는 소설을 통해 이 감정을 끄집어 내고 치유하는 것으로 이야기를 꾸민다. 그리고 그 속에는 트라우마를 극복하는 스토리텔링을 넣는 구조를 많이 채택하고 있다. <가호> 역시 지독하리 만큼 이 문법에 충실한다. 동화작가 가호의 생활 속에 부모나 가상의 존재들을 집어넣어 독자들이 이 이야기에 빠지게 만든다. 이 소설도 개미핥기 부부와 흰개미 여왕, 미소라라는 대상들을 넣어서 이야기를 만든다. 나는 처음에 이야기한 사건 기사의 리드 문장처럼 끝나지 않을까 하는 공포를 느끼면서 소설을 마지막까지 읽었다. 하지만 이 소설을 내가 집중하면서 읽을 가치가 있는가에 대해서는 좀 의문이 들었다. 물론 소설이 사실에 가까워야할 이유는 없다. 대학시절부터 읽은 폴 오스터나 이탈로 칼비노나 밀란 쿤테라의 이야기도 사실이라고 생각해서 읽은 것은 아니었다. 하지만 하루키의 글들은 읽고나면 그냥 허무해진다. 다음에는 다시 책을 잡을 것 같지는 않다. 그래도 77세에 글을 써내는 그가 대단하긴 하다.

숲노래 그림책 / 그림책비평 2026.11.5. 그림책시렁 1910 《찌르레기의 노래》 옥타비 볼터스 김희정 옮김 열매하나 2024.12.11. 우리집에 감나무가 두 그루 있고, 고욤나무가 한 그루 있습니다. 그야말로 뭇새가 감나무하고 고욤나무한테 찾아옵니다. 열매가 그득 맺기 때문에 찾아올 텐데, 열매가 없어도 날아와서 앉아요. 그저 깃들고, 그저 노래하고, 그저 쉬다가 휙 떠납니다. 새가 날아앉는 나무에는 나비도 날아옵니다. 비록 뭇새가 나비를 사냥하기도 하지만, 나비는 살랑살랑 앉아서 열매를 함께 누려요. 새나 개미나 벌이 쪼거나 갉으면서 구멍난 열매에서 단물이 흐르고, 이 단물은 나비랑 나방도 조금씩 나누는 기쁨밥입니다. 《찌르레기의 노래》를 곰곰이 읽습니다. 뭇새는 저마다 다르게 노래하며 이 삶을 누립니다. 오리하고 찌르레기는 노래가 달라요. 뜸북새와 꿩은 노래가 다르지요. 제비와 박새는 노래가 달라요. 그러나 이 다 다른 노래는 ‘새노래’에 ‘새소리’라는 숨결로는 나란합니다. 사람이 서로 들려주고 듣는 말은 ‘말소리’라는 숨빛으로 나란하되, 저마다 다르게 짓는 삶을 담아내는 ‘마음소리’라는 숨소리로는 다릅니다. 사이를 이으며 새로운 새입니다. 새 곁에서 집을 지으며 새한테 둥지를 내어주고, 밥도 새랑 나누는 살림터입니다. 우리가 다 다른 사람으로서 어깨동무하는 길이라면, 사람집과 새집이 나란하게 마련입니다. #Het lied van de spreeuw (2022년) #OctavieWolters ㅍㄹㄴ 글 : 숲노래·파란놀(최종규). 낱말책과 노래를 쓴다. 숲을 품은 시골에서 산다. 살림을 짓는 하루를 가꾼다. 《푸른말로 글빛노래 시 따라쓰기》, 《열두 달 소꿉노래》, 《풀꽃나무 들숲노래 동시 따라쓰기》, 《새로 쓰는 말밑 꾸러미 사전》, 《미래세대를 위한 우리말과 문해력》, 《들꽃내음 따라 걷다가 작은책집을 보았습니다》, 《우리말꽃》, 《쉬운 말이 평화》, 《곁말》, 《책숲마실》, 《우리말 수수께끼 동시》, 《시골에서 살림 짓는 즐거움》, 《이오덕 마음 읽기》를 썼다. blog.naver.com/hbooklove